做产品：创新是如何实现的？
【作者简介】大卫·希维尔斯坦，创新、领导力和战略专家，美国 BMGI 管理顾问集团首席执行官。
菲利普·萨缪尔，BMGI 的首席创新官，20 多年来一直活跃在创新、设计和运营管理前线。
尼尔·德卡洛，商业作家，曾为麦肯锡、通用电气、佛罗里达电力等公司撰写数百篇管理类演讲稿、论文和文章，著有畅销书《写给白痴的六西格玛》。
图1显示了一家公司或组织的创新流程应该是什么样子的。不过，说创新流程并不准确，因为成功创新的关键在于，它实际上是两个独立的流程，而不是一个。这就是大多数公司失败的地方。他们要么注重左边（前端创新），要么注重右边（后端开发），而不是同时关注两者。
让我们来定义这两个流程，然后观察现实商业生活中的一些情况。左侧，即前端创新，即流动、有趣、非线性地追求新的产品、流程和商业模式―—我们在本书中称之为“解决方”。右侧，即后端开发，是一种阶段性的、线性的、系统性的方法，用于将已经获得成功的新设计商业化。
如果你把左边和右边混为一谈，只关注创新的过程而不关注开发的过程，成功可能难以实现。
我们提到了安德玛，但我们没有提到它在2011年建立的创新实验室，该实验室毗邻其位于巴尔的摩的总部大楼。公司体育营销高级副总裁凯文·哈利告诉《巴尔的摩商业杂志》，实验室的存在是为了“不受限制地打造世界上最好的产品”1。
一 个YouTube视频展示了该实验室的工作片段——测试NFL球员监测呼吸和心率的身体防护服、完善缝纫技能、分析人们如何跑步，以及观察安德玛的胸罩在实际使用中的稳定性。一位公司发言人在视频中说，实验室中的工作“让产品的开发不再是碰运气，能够帮助我们真正了解我们的产品在做什么”。这是前端创新的一个关键。如果要失败，那就不要付出高昂的代价（在你正在做的事情变成一场财务灾难之前 )。但只有当你拥有合适的文化、人员、心态和工具时，你才能做到这一点。而且，只有在拥有正确的组织和一支创新团队的情况下你才能做到这一点，这个团队的成员，步调可能往往与他们的同行不同。
例如，耐克公司有一个独立的业务部门，它只处理前端创新。该部门产生了成千上万的想法。该部门为这些想法绘制详细的工程图纸，测试它们，制作原型，但最重要的是：抛弃它们。耐克公司在需要接受失败的时候就接受它―—在公司因过于深入地投入开发和商业化而赌上大笔资金之前。
如果你在耐克公司的创新业务部门工作，你可能会在工作时间打篮球，以便将头脑从无休止的专注中解放出来。集中精力，或者让有利于创新的内啡肽流动起来。或者，你会发现自己在一顿丰盛的晚餐中庆祝自己放弃了一个伟大的创意，因为它在经济上不可行，或者因为它在商业化的过程中会吸走太多的资源。
这与许多亚洲公司的标准做法形成鲜明对比。在亚洲文化中，失败是耻辱的同义词。在这样的组织以及在一些美国公司，研发是在一个黑箱中进行的―—如果我们愿意承认的话。这与其说是为了保守秘密，不如说是为了避免把投入的资源与产出的新收入做比较的尴尬局面。
因此，许多公司没有前端流程。如前所述，这些步骤和活动不是线性的或阶段性的。由于这些组织习惯于制定步骤、费用和指标非常明确的流程，他们要么拥有一个过于系统化的前端流程，要么就根本没有。
还记得铱星公司将卫星电话推向市场的尝试吗？该公司拥有50亿美元的预算，从42个国家的20万名潜在客户那里收集意见，获得了大约1000项专利，并花了10多年时间完善系统和产品。然而就在产品推出之时，计划失败了，公司也破产了。
任何对这一著名案例感兴趣的人都可以找到大量的文章讨论失败的原因：没有预见数字蜂窝网络的建立；目标市场太小；价格太高（手机3000美元，打电话每分钟3～8美元）；电话在移动的车辆中和建筑物内都不能使用。然而，公司高管非常不愿意放弃这项业务，因为前面已经投资了太多。
我们可以用创新的两个流程来分解它。铱星公司把所有的努力都集中在创新流程的右边，也就是专注于开发，而不是前端创新。 铱星公司临时首席执行官约翰·A·理查森（John A.Richardson）说：“我们成了一个典型的MBA案例，用来说明为何停止推出产品。首先，我们创造了一个了不起的科技成就。然后我们思考如何靠它赚钱。”
铱星公司本应向左端询问，并合理地计算其宏伟愿景赚钱的可行性。
如果你在进入全面设计和生产之前，不担心如何利用一项创新赚钱——特别是一项大型的、复杂的、了不起的创新，那么它可能会令你的公司破产（对于铱星公司来说确实如此）。最好把重要的时间和精力花在前端创新上面，此时失败的时间和金钱代价都很小。
那么，如果其他公司有另一方面的问题呢？过分强调创新的前端，而忽略了创新所需的更多的机械操作，这又是怎么回事呢？忽略了后端开发和商业化所需的机械行动，这种情况尽管不太常见，但有时也会发生，而且它同样会造成价值损失。
过去，微软以利用市场作为实验室而闻名。它开发和推出的操作系统很好地掌握了客户的待完成的工作（技能1），并关注结果预期（技能3），如速度和可靠性。
但它在向市场发布之前并没有对设计进行完善。结果，用户不得不忍受操作系统的频繁崩溃和几轮错误修复所带来的不便。从这个意义上说，微软在前端做得很好，但在后端做得不是很好。
波音公司的787梦想客机是一个绝佳的案例，它是一个高度复杂的产品，通过依靠已知和已证明的技能来管理其创新风险。像所有公司一样，波音公司必须进行创新，但如果它不能革新大型喷气式飞机这样的重要产品，就很容易使公司陷入破产的危险之中。
梦想客机的创新，绝大多数都已经在波音公司或其他地方进行了构思、开发、测试和验证。复合材料的进步、空气质量方面的创新、湿度和机舱压力系统的创新、低噪音发动机 …… 这些都是波音公司新加入其设计中的。
那么，为什么波音公司极力履行其对客户的义务？我们所要做的就是看看模型的最右边。大多数梦想客机的交付延迟是制造和组装的问题（很大程度上是由于外包），而不是飞机核心技术的问题。我们可以想到或说出几家将创新的左右两边结合起来以获得竞争优势的公司。苹果公司正在这样做。安德玛已经取得了巨大的成功。耐克在将无数新产品推向市场方面做得非常好。它的创新生产设施位居世界第三（按鞋类产量计算）。你不必看那么远，《快公司》（Fast Company）评选的全球50家最具创新力的公司就是成功的案例。它们同时拥有实现绿地创新（图1左侧）和市场成功（图1右侧）所需的不同文化。
许多文章可以告诉你如何做出卓越设计。例如，“精益生产六西格玛设计”适合于公司的整体业务―—模型的右侧（开发、设计、生产），因此也适合于模型的右边部分，因为随着时间的推移，解决方案被推向市场并得到改进。
但是，本书要为非常模糊的我们称之为创新的方面带来实质性内容，尤其是为创新的前端提供工作者急需的知识，因为目前关于如何以任意程度的可预测性来完成这一工作的文献还很少。
我们已经确定，当一个公司掌握了长期和普遍的创新公式时，它就会创立特殊的流程和组织，其运行与组织的其他部分截然不同。这个组织发挥着作用，不遗余力地改变游戏规则，寻求新的增长机会。它奖励而不是回避应有的失败。而且，它按照流程行事，这个流程灵活、敏捷、有条不紊，既能孕育成功，又能防止难以承受的失败。
细致讲来，当我们看创新的前端时，我们真正看到的是什么？你会注意到，在图1中，我们选择将左右两边描绘成一系列的六边形——左边的六边形随着时间的推移越来越小，右边的六边形随着时间的推移越来越大。
简单地说，在创新的前端阶段，人员和团队从分散的思维和行动转向一致的思维和行动。我们从产生各种想法开始——正常的、疯狂的、任意的……，然后使用技能来打磨那些真正有希望成功的创意。在另一边，我们通常将可行的解决方案推向市场，然后不断改进它，扩大它，创造更多的选择和客户（想想苹果公司在iPod之后又推出了很多新功能、新版本和相关的产品，如iTunes和iPad）。
但在模型的每个部分的每个阶段，创新者都需要进行发散和聚合思考，保持这种步调是至关重要的。如果在某个阶段只有发散或聚合，就会引入风险，减少我们实现真正创新的机会。图2描述了人员和团队在创新的前端是如何完成发散和聚合的。
在定义机会的阶段（第一部分），我们希望尽可能多地探索创新的机会―—使用“待完成的任务”（技能12）作为总体指导。然后，人种志（技能5）、九窗法（技能8）和划定任务范围（技能9）等技能使我们能够以许多不同的方式重新构建问题。
在这之后，当我们想把创新问题的集合缩小到有限的几个时，我们期待使用价值商数（技能4）、项目章程（技能 12）和其他技能来缩小问题集合。本书中的一些技能既有助于解决分歧，也有助于缩小问题范围，比如任务分解（技能2）和结果预期（技能3）。
在发现创意的阶段（第二部分），任务是首先以发散的方式尽可能多地探索解决创新问题的创意，此时我们可以使用 HIT 矩阵（技能18）、概念树（技能22）和其他技能。有些技能可以在业务、行业和当前解决方案框架内将创新者推向新的创新高度，如书面头脑风暴6—3—5（技能20）；其他技能，如强迫联想（技能25）和结构化抽象（技能26），能够迫使创新者跳出当前的范式，进入未知的行业和领域。
此后，我们的目标是将众多的选择或创意缩小到可行性方面最有吸引力的一个或几个。消费者会购买吗？新产品的制造成本是否足够低？这个新的解决方案是否有力地填补了巨大的结果预期差距？参见价值商数（技能4）、KJ方法（技能30）、“六顶思考帽”（技能32）和成对比较分析（技能39）来实现这一目标。
在开发设计的阶段（第三部分），我们选择了最核心的创意，并通过关注必须执行的关键功能来构建解决方案。在这里，我们并不是说要把重点放在可靠性、可用性、可维护性和其他在创新模型的右边起作用的功能要求上——尽管我们在开发设计理念时，会在一定程度上考虑到这些方面。
例如，一个食品行业的创新者可能会问如何方便地加热饮料、汤或饭菜。使用公理化设计（技能34）、功能结构（技 能35），TILMAG（技能37）等技能，可以让你找到很多方法探索不同的设计理念。这样一来，任务很快就转变成能够解决问题的最佳和最可行的设计概念，你可以使用工作单元设计（技能38）、普氏矩阵（技能40）、稳健设计（技能42）等技能来完成此项任务。
在我们的例子中，创新者可能会把目光聚集在自热包装或自热容器上：按压容器的指定位置会让内部放热，从而加热食物。
前端创新的最后一个阶段是创新项目的论证（第四部分），它也是通过发散和聚合实现的。在这个阶段，创新者的知识——假设比（Assumption-to-Knowledge Ratio） 应该得到大幅改进（意味着更多的知识，更少的假设），从而使创新者能够更好地预测市场的成功或失败。
为此，我们使用创新财务管理（技能13）、原型设计（技能48）、试点测试（技能49）、联合分析（技能54）等技能，探索测试、制造、交付等使新设计商业化的不同方式。然后，使用过程行为图（技能55）、因果关系图（技能 56）和控制计划（技能58）筛选出被纳入创新组合的最终设计。
当然，D4的创新项目的论证阶段用到的许多技能，也可以用于进一步开发、商业化和改进创新解决方案。精益六西格玛和卓越的产品运营在进行后端创新时，有时甚至会使用定义和发现阶段的前端技能。
虽然我们的创新模型是以渐进的方式提出并推广的，但本书中一半以上的技能都有着多样的生命力；它们非常强大，可以被聪明的创新者、优化者、节约者和促进者应用在更大的创新过程中的任何一点上——从模型的最左边到最右边。它们归根结底只是解决问题的工具。
事实上，有些技能甚至可以用在模型左边的左边——也就是在创新的管理领域。我们在前面说过，这个领域不属于本书的范围。但是，为了便于理解，我们也应该指出，我们需要为创新创造适当的组织氛围和文化，引导组织向着良好的愿景迈进。这就需要任用人才，实施和管理创新项目，配置能够迅速有效地部署创新的基础设施，从而管理和引领未来潮流。
总而言之，本书中的技能是创新者的核心知识。这些技能如何应用以及在多大程度上应用，是一个项目管理问题或组织领导问题。但就本书的目的而言，这些技能可以让创新者在前端安全地指引方向，降低创新项目组合的风险。
一个强大的创新项目组合应该按照产品创新、流程创新和商业模式创新，以及渐进式创新、实质性创新或根本性创新这两条路径进行平衡。（见图3）。
流程创新可以指非面向客户的流程，也可以是面向客户的流程，前者被许多人称为内部流程，后者被称为服务。产品创新的例子包括三洋公司的不用洗涤剂的洗衣机、苹果公司的iPhone，以及宝洁公司的美白牙贴。面向客户的流程（或服务）的例子包括保险公司的现场理赔、酒店和航空公司的自助登记、Skype电话，以及Facebook社交网络。
不面向客户的流程（甚至产品）创新，以加快服务和提高质量的方式为客户提供更多价值。Bottoms Up（www.bottomsupbeer.com） 是一家位于华盛顿州蒙特萨诺的个性创业公司。 看一下该公司的网站就可以知道，如果你想快速获得冰凉可口的啤酒，Bottoms Up的啤酒机和相关产品就是一个可以替代传统啤酒桶或调酒师的令人信服的选择。
我们想知道，到本书出版时，这家啤酒机公司（GrinOnIndustries）是否仍处于萌芽阶段。请看网站上的视频：商业化的啤酒机每分钟生产44杯啤酒（一个人操作）；机器使用特殊的酒杯，啤酒从底部灌满酒杯，在重力作用下自行密封。经过适当培训的Bottoms Up操作员（人）制作啤酒时泡沫的数量是固定的，他们的速度是传统方法的9倍。难怪该公司会把口号定为“将生啤酒推向新的高度”——它确实符合事实。
GrinOn在满足客户和供应商的结果预期（技能3）方面 做得很好，比如获得品质一致的啤酒（对客户而言），以更高的效率、更少的浪费和更低的成本供应啤酒（对供应商而言）。此外，GrinOn还更进一步，通过快速培训系统培训操作员，确保产品能够满足结果预期，向客户提供最大价值。
这个案例代表了面向客户的流程创新，但其中也有客户不能看到或并不关心的产品和流程创新（Bottoms Up啤酒机、幕后培训、让机器以最大潜能运行所需要的技术）。因此，我们可以大致称其为产品和流程的实质性创新（不是渐进式创新或根本性创新）。
不过，你并不能直接给GrinOn工业公司打电话咨询问题。截至本书撰写之时，GrinOn网站的“联系我们”只能跳转到一个页面，在那里你需要填写姓名、联系信息和一段说明。显然，这个解决方案的商业模式可以满足供应商的结果预期，最大限度地减少劳动成本，并让工作随时随地都能完成。
Bottoms Up并不是个乡镇品牌，它拥有波士顿芬威公园、丹佛景顺球场和费城富国银行中心等大型客户。要知道，它最早的技术可是华盛顿州蒙特萨诺部落的美国原住民开发的。
流程创新的其他案例还有沃尔玛的日常低价，它实际上是一系列幕后商业创新的结合，亚马逊的“一键下单”功能也是如此。同时，这些流程创新为企业提供了巨大的价值，具体表现为更高的生产力和更短的交货期。同时，这些流程创新也为企业提供了巨大的价值，如提高生产力、缩短交货时间、提高员工士气和提高利润率。
商业模式创新的一个案例是，戴尔公司开始直接向客户销售电脑（创新了分销渠道），避免了链条中的零售环节。由此，戴尔重新定义了运营资本管理（收入流和成本结构创新），减少了需要管理的库存（核心流程创新），收到了客户预付现金，延迟了对供应商的付款期限。此外，戴尔让客户定制自己的解决方案，并在几天内收到电脑，实现了客户体验创新。
eBay也改变了商业模式的格局，因为它使买家和卖家突破了以往的社交限制，相互取得了联系。与戴尔所做的一样，eBay用大量的商业模式创新改变了一个行业（买卖二手商品）的规则。
公司可以围绕以下11个部分进行创新来改写行业规则：客户群、客户体验、分销渠道、品牌战略、收入来源、核心产品、补充产品、核心流程和资源、使能流程和资源、价值创造伙伴以及成本结构。
一个更新的案例是高端电动工具制造商喜利得集团（Hilti，总部设在欧洲中部的小国列支敦士登）的商业模式创新。《哈佛商业评论》上的一篇文章写道，喜利得重新思考了客户用工具完成工作的过程。这篇由马克·W·约翰森、克莱顿·克里斯坦森和孔翰宁撰写的文章指出，建筑承包商通过完成工程来赚钱，他们只需要使用有效的工具来完成这项工作。换句话说，他们不需要自己拥有这些工具，而只需要按照规范使用工具来完成工作。
因此，喜利得调查了自己的解决方案帮助承包商完成工作的可行性，向他们提供工具的使用权，将所有权的负担从客户转移到公司。这种新的商业模式要求喜利得管理“客户的工具库存，在正确的时间提供最好的工具，并及时提供工具的维修、更换和升级，所有这些服务都按月收费”。
作者总结道：“为了实现这一价值主张，公司需要创建一个工具车队管理项目，并把重点从制造和分销转向服务。这意味着喜利得必须构建新的利润公式，开发新的资源和新的流程。
完整的创新项目组合也应该考虑创新的程度（渐进式、实质性、根本性）。很明显，从渐进式创新、实质性创新到根本性创新，投资规模、风险和对利润的潜在影响越来越大。
渐进式创新的例子还包括改进酒店或航空公司的登记流程，或举办员工创意征集活动。实质性创新包括将电动牙刷改进为加入超声波的牙刷，或允许消费者在网上自己购买机票。是的，你仍然需要刷牙和买机票，但是做这些的方式却发生了实质性的变化。
当然，根本性创新为客户和企业带来巨大的价值。抗生素、印刷术、火药、飞机、便携式电脑和万维网都是根本性创新的例子。手持移动电视、自清洁衣服和3D打印机，即使不是根本性的，也至少是实质性的。3D打印让零售客户能够在家里设计和制造产品，肯定属于改变世界、改变人们的生活的根本性创新。
虽然很难确定什么是渐进式创新，什么是实质性创新，什么是根本性创新，但每个公司都可以自己定义这些术语。例如，荷兰皇家壳牌公司的化学部门曾经表示，能够创造1亿美元以上的收入的创新，才能被归类为根本性（或突破性）创新。无论是什么标准，每家公司都需要不断充实和更新其创新项目通道。
图3展示了一个典型的创新组合比例。通常情况下，组合中会有较多的产品、流程和服务创新，而商业模式创新较少。同样，大多数组织的目标是争取更多的渐进式创新和实质性创新，而减少根本性创新。
当然，真正的竞争优势通常是多条战线协同创新的结果。根据凯泽联合公司（Kaiser Associates）的一项研究，在3年的时间里，苹果公司将其iPod、iPhone等产品与iTunes商业模式相结合，创造了约700亿美元的股东价值。到2012年，该公司的市值超过5000亿美元，现金资产约达1000亿美元。
在追求和实施商业模式创新方面，亚马逊是另一家表现出色的公司。他们在关闭实体店的同时，还进行了“一键下单”“最近查看的商品”“客户评论”和“你可能喜欢的书籍”等服务创新。此外，亚马逊还不断提升新品上架的速度（据观察这个速度“相当健康”），并继续研究客户的需求，比如更快捷的运输，商业模式创新的画面正在徐徐展开。
将你对亚马逊的了解或思考与上述11个商业模式的组成部分进行比较，思考亚马逊如何进行全面创新，比如在客户体验、分销渠道、品牌战略等方面。
如果没有正确的人解决正确的问题，那么世界上所有有潜力的项目都不会完成哪怕是一个可盈利的创新。因此，作为引言的结尾。我们将总结人类解决问题的方式，以及哪些问题适合（或不适合）用本书提供的技能来解决。
每一项创新都是为了解决一些重要问题，比如让军队渡海（发明军舰），或让人类登上月球（发明火箭）。甚至很简单的问题都会导致简单但重要的创新，比如用网来捕鱼并保证食物供应。还有一些问题激发了拯救生命的解决方案：疫苗、便携式净水器、防弹衣，等等。
问题解决过程的每个阶段都与两个基本的认知实践有关，即发散思维和聚合思维。发散思维操作包括通过阐述问题、重新定义问题，以及探索、联系或结合潜在创意和解决方案来寻找新创意、增加备选项。与此相反，聚合思维操作包括评估想法，并通过价值判断减少选项，利用手头有关创意的信息，确定优先次序并做出选择。
无论是发散思维还是聚合思维，产生的创意和解决方案，既有可能位于技能领域或范式的内部，也有可能位于技能领域或范式的边缘或外部。发散思维并不一定意味着突破了原有范式，而聚合思维也不一定是在原有的框架内解决问题。所有的问题解决者都会在不同的认知水平和不同的偏好风格下进行发散和聚合。
问题解决的方式还可以被分为探索和开发。探索是指在范式内外寻找新的创意，而开发则是指开发范式内原有的创意并使之完善（如图1所示）。 对于有些商业问题，主要使用开发的方法来解决，而对另一些问题则主要使用探索的方法来解决。所有问题都需要对两者进行不同程度的结合。
托马斯·爱迪生经常被称为发明家，但他主要的工作是将原始的发现发展成更好的解决方案，并实现商业化。人们通常认为他发明了灯泡。为了找到最佳的发光条件，爱迪生确实进行了广泛的实验和分析，让灯泡中的钨丝能够连续发光。虽然爱迪生有自己的探索，但他的基本优势和热情在于把已经知道的东西加以改进。
相反，爱因斯坦则主要是在同时代被普遍掌握的知识的框架之外思考问题，这种探索不通过试验和测试的方式解决问题。他的相对论质疑了牛顿物理学的关键假设。爱因斯坦甚至认为自己有点“怪”，但这种“怪”是解决不明确的问题，或是以新的和不寻常的方式解决明确的问题所必需的。
组织中的人，要么更像爱迪生，要么更像爱因斯坦。你可能倾向于通过研究、分析和在已知领域内工作来解决问题（开发）。或者，你可能倾向于探索新的领域，质疑假设，提出许多脑洞大开的创意，直到解决问题（探索）。参考技能 11“认知风格”以了解这两种方法的细分，以及为什么认知风格对于创新团队的成败来说是最重要但又最容易被忽视的方面。
重申一下，如图4所示，不同类型的创新问题需要不同程度的开发和探索来解决。实线的方框和线条代表聚合的开发，而虚线的方框和线条代表发散的探索。
了解这四种问题解决方式，你就能找到组织中任何一个问题的特征。据此，你可以选择最合适的技能来解决你的问题。
第一类，问题和解决方案领域都是明确的，这就决定了大部分的开发活动在目前的范式下完成。生产线上的缺陷就是第一类问题的典型例子。这类问题通常用流程改进的方法来解决，如PDCA（计划—执行—检查—行动）、六西格玛、精益制造等。人们主要使用开发和论证技能来解决第一类问题。
第二类，问题是明确的，但解决途径并不那么清晰或直接。因此，任务就是探索新的创意和领域，寻找更好的解决方案，同时也在必要时开发已有的知识。例如，在黑暗中照亮房间的任务曾经是用蜡烛完成的，但蜡烛存在缺点，如滴蜡。蜡烛不能很好地满足客户的期待，所以这就为更好的解决方案打开了大门。
如果客户告诉你，他们对你的产品或服务大部分是满意的，那么你面对的就是第一类问题，即优化。但如果客户告诉你他们对你的产品或服务不满意，你就会遇到第二类问题，此时你需要发现或发明一个更好的解决方案来减少不满。换句话说，如果顾客对蜡烛总体上感到满意，那就去做更好的蜡烛；如果他们不满意，那就去找一个更好的方法来照亮黑暗。
第三类与第二类问题恰好相反。解决办法是明确的，但问题是模糊的。第三类问题很吸引人，因为它们迫使你思考现有技能的新应用。例如，工程师理查德·詹姆斯在1943年利用拉伸弹簧开发了一种监测海军战舰马力的仪表。当时，一个弹簧掉到了地上，为他提供了一个新创意，即用同样的方法在一个不同的市场上完成不同的任务。由此，弹簧玩具Slinky诞生了。
有时，现有的解决方案可用于不同的用途，解决另一个问题，开拓新的市场。第三类问题要求你超越解决方案所处的领域，进入更高的人类需求领域。你可以问问自己：你的解决方案可以完成什么新任务？
第二类和第三类问题是迄今为止研究最成熟的问题类别，本书提供的58种技能都以解决这类问题为主要目的。
第四类，问题和解决方案都不明晰。没有特定的问题需要解决。我们的目标是简单的探索，因为问题和解决方案都是在未知领域。例如，医学研究人员一直在寻找新的分子——只是为了找到它们。一旦发现了新分子，人们就可以研究和利用它们。
解决第四类问题，是你在不知道自己在做什么的时候所做的事情。基础研究会带来新发现，但其商业化的道路并不明确。因此，如何解决第四类问题并不属于本书的写作范围。尽管趋势预测（技能16）、刺激与迁移（技能24）、生物模拟（技能29）和实验设计（技能53）都可以帮助到第四类问题的解决者。这就是本书能够提供给你的东西。希望你能使用书中的技能，写出你自己的创新故事。
本文经授权节选自《做产品》
作者：[英] 大卫·希维尔斯坦 / 菲利普·萨缪尔 / 尼尔·德卡洛
出版社：四川人民出版社
出品方：后浪
副标题：卓越产品经理的工具箱
原作名：The Innovator’s Toolkit
译者：刘保强
出版年：2022-11
2.前言里提到技能 1–58，在本书正文的章节里会详细讲述。
