No.67
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创新者的基因：你也可以培养的技能
创新者为什么与常人不同
创新者究竟为何与普通人不同？大多数人都觉得这个问题的答案不言而喻：因为天赋异禀。有些人天生右脑发达，因此其直觉更强，善于发散思维。人们觉得这是一种天赋，有则有，无则无。但是这个说法能否得到研究的支持呢？我们的研究证实了他人的研究成果，即创新技能并不仅仅是天赋异禀，这些技能是可以后天培养的。莫顿·列兹尼科夫（Merton Reznikoff）、乔治·多米诺（George Domino）、卡洛琳·布里吉斯（Carolyn Bridges）和莫顿·哈尼蒙（Merton Honeymon）做过这方面的综合性研究，证实了这一点。他们研究了117对15~22岁同卵和异卵双胞胎的创造能力。经过10个创造力测试，研究人员发现，这些双胞胎在测试中的表现只有30%是由遗传因素决定的。与之形成对比的是，在一般性智力因素测试（IQ测试）中，80%~85%的表现都是由遗传因素决定的。因此，一般性智力（IQ）（至少按照科学家测算的方式来看）基本上是先天的禀赋，但是创造力不是。至少对创造力而言，后天的教育比先天的禀赋更重要。另外6个针对同卵双胞胎的创造力测试也证实了列兹尼科夫等人的研究结论：人的创造性行为只有25%~40%由遗传因素决定。这就意味着，其余2/3的创新技能是后天习得的，首先是理解创新技能，其次是操练该技能，最后是相信自己有创新的能力。
这也解释了为什么在日本、韩国和一些阿拉伯国家长大的人较少以创新性想法挑战现状，也较少产生创新性成果（或是获得诺贝尔奖），因为他们所在的社会推崇集体主义，而非个人主义；崇尚资历，而非能力。固然，我们的研究中有许多创新者似乎真的是天赋异禀，但重点是他们总是强调自己是从榜样人物身上学到的创新技能，因为这些榜样人物的经历告诉他们，创新不仅是激动人心的，也是“安全无虞”的。
如果创新者不仅是天生的，而且是可以造就的，那么他们又是如何产生了不起的新想法的呢？我们研究了近500名创新者，并比照研究了近5000名主管，最终得出了五项发现技能，正是这些技能使创新者不同于一般的主管。
首先，创新者仰仗于一项认知技能，我们称之为“联系性思维”或简称为“联系”。联系指的是大脑尝试整合并理解新信息。这个过程能帮助创新者将看似不相关的问题、难题或想法联系起来，从而发现新的方向。往往在多个学科和领域交错的时候，就会产生创新的突破。作家弗朗斯·约翰松（Frans Johnansson）将这种现象称为“美第奇效应”（Medici Effect），指的是美第奇家族将众多领域的创造者集结在佛罗伦萨，从而产生了一次创造力大爆发。当时，雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家和建筑家共处一地，各领域交错之后，就产生了新的想法，继而促成了文艺复兴的盛景，成就了史上极具创新力的时代。简言之，创新的思考者能将旁人认为不相关的领域、难题和想法联系起来。
另外四项发现技能能够激发联系性思考，因此它们可以帮助创新者积累大量的基础创意，并从中产生创新性想法。具体而言，创新者较常使用的行为技能有以下四项。
提问。创新者是绝佳的提问者，热衷于求索。他们提出的问题总是在挑战现状。比如乔布斯问：“为什么计算机一定要装风扇？”他们往往喜欢问：“如果我试着这样做，结果会怎样？”像乔布斯这样的创新者之所以会提问，是因为他们想了解事物的现状究竟如何，为什么现状是这样的，以及怎样改进现状，或是破坏现状。如此一来，他们的问题就会激发新的见解、新的联想、新的可能性和新的方向。我们发现，创新者的提问与回答的比例一直保持在较高水平。也就是说，在交谈中，创新者不仅提问比回答多，而且所提问题的价值也很高，至少和好的答案的价值一样高。
观察。创新者也是勤奋的观察者。他们仔细地观察着身边的世界，既观察到了成功运作的事物，也往往会敏感地注意到运作不成功的事物。他们也许还会观察到，其他环境中的人找到了不同的且更胜一筹的解决方案。进行了这种类型的观察之后，他们便开始在未被联系过的数据之间牵线搭桥，最终得以激发非同寻常的商业想法。这样的观察通常需要调动多重感官，并且常常源自引人注意的问题。他们会仔细地观察周围的世界，包括顾客、产品、服务、技术和公司。通过观察，他们能获得对新的行事方式的见解和想法。乔布斯在施乐帕克研究中心的观察之旅中孕育了他的见解，从而催生了Mac电脑的创新操作系统和鼠标，以及苹果公司现在的OSX操作系统。
交际。创新者交友广泛，其人际关系网里的人具有截然不同的背景和观点。创新者会运用这一人际关系网，花费大量时间、精力寻找和测试想法。他们并不仅仅为了社交目的或是寻求资源而交际，而是为了积极地通过和观点迥异的人交谈寻找新的想法。例如，乔布斯曾经和一个名叫阿伦 · 凯（Alan Kay）的苹果公司员工交谈，凯对他说：“你去看看那些疯子在加州圣拉斐尔干的事儿吧。”他所说的疯子是艾德·卡姆尔（Ed Catmull）和艾尔维·雷（Alvy Ray），当时这两个人成立了一家小型计算机图像处理公司，名叫工业光魔公司（Industrial Light & Magic，该公司为乔治·卢卡斯的电影制作过特效）。乔布斯很欣赏该公司的图像处理技术，因此他以1000万美元收购了工业光魔公司，并把它更名为皮克斯（Pixar），最终成功上市，市值高达10亿美元。如果乔布斯当年没有和凯聊天，他最终就不会收购皮克斯，这个世界上也就不会有那些精彩的动画电影，比如《玩具总动员》、《机器人瓦力》和《飞屋环游记》。
实验。创新者总是在尝试新的体验，试行新的想法。实验者总是在通过思考和实验无止境地探究世界，把固有观念抛到一边，不断检验新的假设。他们会参观新地方，尝试新事物，搜索新信息，并且通过实验学习新知识。乔布斯终其一生都在尝试新体验―—冥想。他住在印度的修行所，从里德学院退学后去上英文书法课。所有这些多姿多彩的体验都为苹果公司激发了创新的想法。
这些发现技能中，联系是认知技能，提问、观察、交际和实验是行为技能。这些技能汇聚在一起，就形成了创新者的基因，或者说，开启了创新性想法的密码。
鼓起创新的勇气
为什么创新者比一般的主管更勤于提问、观察、交际和实验？我们研究了这些行为背后的驱动力，发现有两点共同之处：第一，他们积极地想要改变现状；第二，他们常常会巧妙地冒险，以改变现状。看看创新者描述自己动机的话语，我们会发现其中有共同之处。乔布斯想要“在宇宙间留一点儿响声”。谷歌的创始人拉里·佩奇（Larry Page）说过，他是来“改变世界”的。这些创新者完全没有陷入一个常见的认知陷―—现状偏见。有现状偏见的人倾向于固守现状而不是改变现状，大多数人都会简单地接受现状。我们甚至会喜欢例行公事，而不愿意做出改变。我们都认同一句话：“东西没坏就不要修。”却没人质疑东西是否真的“没坏”。创新者则恰恰相反，在他们看来，很多东西都“坏了”，他们想要“修补”。
创新者是如何打破现状的？方式之一是不盲从他人的时间安排。只要看一眼创新主管的日程安排，你就会发现，他们的日程安排和墨守成规的主管截然不同。创新型企业家（自己本身也是CEO）在发现活动（提问、观察、交际和实验）上投入的时间比没有创新记录的CEO多50%。也就是说，他们每周要多花一天的时间用于发现活动。因为他们知道，要想实现改变世界的梦想，就必须花大量时间探究如何改变世界。有了创新的勇气，他们就会积极寻找改变世界的机会。
如果能把“改变”奉为使命，就能更轻松巧妙地冒险，甚至犯错，更重要的是从中快速吸取教训。在我们的研究中，大多数创新型企业家都不会为犯错而感到难堪，而是把犯错看作预料之中的经营成本。杰夫·贝佐斯告诉我们：“如果不犯些大错，亚马逊的管理者就不能放手一搏，那么我们的股东就不可能获利。”简言之，创新者之所以能够将想法转化为影响力，靠的是“创新的勇气”―—积极地与现状背道而驰，同时坚定地、主动而巧妙地冒险。
创新者的基因，即开启形成创新性想法的密码，如图1所示。形成创新性想法的关键技能是联系性思维的认知技能。有的人建立的联系比他人多，这在一定程度上是因为他们的大脑天生如此，但更重要的原因是，他们更频繁地运用了一些行为技能，包括提问、观察、交际和实验。这些技能是联系性思维的催化剂。当然，还有一个问题―—为什么有的人会比他人更频繁地运用这些行为技能？答案是，他们有创新的勇气。他们更愿意将改变视为自己的使命，并且会冒险实现改变。重点是，你若想要提高形成创新性想法的能力，就必须训练自己的联系性思维能力，并且更频繁地提问、观察、交际和实验。要做到这一点，前提是鼓起创新的勇气。
由于创新者终其一生都在运用发现技能，他们逐渐养成了发现的习惯，而“发现”也成了他们的行为特色。他们对自己发现未来趋势的能力越来越自信，也深信形成创造性的想法就是他们的工作，不能假手于人。正如雷富礼曾宣称的那样：“创新是每个领导者的中心工作，这些领导者包括业务部经理、职能领导和CEO。”
发现技能与执行技能
我们已经提到创新能力并不完全源自遗传因素，然而我们却用基因比喻创新者的思维机制，这似乎又在强调基因的作用。其实这并不矛盾，请你耐心地花些时间看我们分析。（欢迎来到创新世界。在这里，只要能将两个看似无关的想法整合起来，就可以形成联系，从而产出新颖的见解。）最近，基因疗法有了新进展，可以通过修正或者巩固人体内的基因达到预防疾病等目的。同样，按照我们的比喻，你体内的创新者基因也可以得到加强。
假设你有一个同卵双胞胎兄弟或姐妹，你们有相同的大脑构造及天赋。现在，给你们每人一周时间想出一个创新的商业想法。如果这一周内，你足不出户地思索，而你的双胞胎兄弟或姐妹则做到：（1）和十个人谈了他或她的生意，包括工程师、音乐家、家庭主夫和设计师；（2）考察了三家新成立的公司，观察它们的运营情况；（3）抽取了五种“新打入市场”的产品作为样本拆解分析；（4）给五个人展示了他或她组装的产品模型；（5）在这些交际、观察和实验活动中，每天至少问十次：“试试这样能不能成功”和“什么因素会导致它失败”。你认为，谁会产生创新（和实用）的想法？我猜测，你一定会认为是你的双胞胎兄弟或姐妹，而这并不是因为他或她天生的（遗传的）创造力比你强。当然，遗传因素还是会对创造力有一定的影响的，但并不是决定性的因素。遵循你的双胞胎兄弟或姐妹的做法，人们可以学会用更强的创新力解决难题。
很少有观察、实验和交际能力都很强的创新型企业家，实际上，他们也不需要全面发展。在我们的研究中，所有的知名创新型企业家在“联系”和“提问”这两项上的能力都达到了70%以上的水平。似乎这两项发现技能是每个创新者必备的。但是我们研究的创新者的其他技能水平并没有压倒众人。当然，如果四项技能中有一项处于卓越水平，且另外至少有两项达到强劲水平，会对他们大有裨益。如果你希望成为更好的创新者，你就必须弄清楚，自己还需提高哪些技能，哪些技能是你特别擅长、可以帮助你形成创新性想法的。
发现技能：
为什么大多数高管都与“非同凡想”无缘
我们花了8年，访问了数十位大多来自大公司的高管，请他们描述了自己职业生涯中收获的最为新颖和宝贵的战略见解。结果多少有些出人意料。我们发现，在高层主管们提到的见解中，只有寥寥几个是他们自己提出来的。他们智力超群，天赋过人，善于实现目标，却很少直接参与形成创新商业想法的过程。
创新者渴望颠覆现有的商业模型、产品或程序，但是大多数主管是在已有的商业模型之下努力地有效实现下一步目标的。也就是说，他们的工作囿于常规思路。他们擅长将远见或目标化为具体任务，然后实现既定目标。他们会组织工作，制订逻辑清楚、细节翔实、有数据支撑的行动计划，然后兢兢业业地执行。简言之，大多数主管具有卓越的执行力，包括以下四项执行技能：分析、计划、细节化实施、纪律化管理。
许多创新者都意识到自己的这四项执行技能不够强大，因此试着和拥有这些技能的人组成团队。例如，易趣的创始人奥米迪亚很快就意识到公司需要执行技能，因此邀请斯坦福大学MBA毕业的杰夫·斯科尔（Jeff Skoll）和哈佛大学MBA毕业的梅格·惠特曼加盟公司。奥米迪亚告诉我们：“杰夫·斯科尔的技能和我的技能完美互补。我侧重于负责创造性的工作，开发产品，解决和产品有关的难题。杰夫负责分析和实践。他会听我说我的想法，然后说‘好的，我们来想想怎么实现这个想法’。”斯科尔和惠特曼将易趣网站专业化，加入了“定价拍卖”环节，推动了易趣的国际化扩张。他们还开发了“汽车”等新的经营类别，同时新增了重要的功能，如贝宝支付平台。
为什么大多数高管都有卓越的执行技能，而其发现技能却仅仅略胜常人呢？很重要的一点是，在商业生命周期的不同阶段，成就企业成功的技能也是不同的。（见图2）例如，在一家创新企业的起步阶段，创始人的动力更多地来自发现，创始人也明显更具创业精神。因为在商业生命周期的早期，公司的关键任务是形成值得付诸实践的新商业想法，所以关键技能是发现技能。因此，在这个阶段，发现技能很受重视，执行技能次之。然而，一旦创新型企业家产生了具有潜力的新商业想法，继而将这个想法转化为真切的商业机遇，公司就会开始成长，这时企业家必须花费精力搭建程序，将想法培育成宏伟的事业。
在企业的成长阶段，创新型企业家也许会离开公司。可能因为该企业家对发展壮大的想法没有兴趣（至少在他看来，要执行一个想法就要做很多无聊的常规工作），也可能因为他不具备有效管理大型组织的能力。创新型企业家经常被描绘成可怜的经理，因为他们没有实现自己的新商业想法的能力，又往往对这些想法过分自信。此外，他们更有可能凭心血来潮和一己之见做决定，而不是用数据做分析。因此，要解决这些问题，惯用的方法就是将这些企业家换成职业经理人―—已被证实有实现目标能力的个人。在商业生命周期的这个时刻，职业经理人由于壮大生意的能力更强，常常会顶替正担任CEO的创始人。然而，这样一来，关键的发现技能就被撤出了高管团队。
在创始人企业家退出管理之后，商业周期进入接下来的成长阶段和成熟阶段。在这两个阶段，经理人之所以能登上管理金字塔的顶端，通常是凭借自身良好的执行力。他们也许会针对现有客户做出一些渐进式的（持续不断的）创新，但是他们关注的是执行，而不是开发新业务。（在这个阶段，只有寥寥几家公司会计划性地注意选拔或提拔发现技能强的人才。）如此一来，公司高层缺乏发现技能的现象就越来越明显了，但这一点却不一定会被注意到。（但亚马逊的创始人贝佐斯却与众不同，他总是会要求新员工，包括高管，定期向他汇报他们最近发明了什么。贝佐斯希望雇用有发明精神的人才，也就是和他一样的人。）
最终，对大多数组织来说，最初使公司得以成立的创新精神走向了衰落。根据众所周知的S曲线图，当业务曲线到达开始下降的拐点时，公司的成长便会停滞不前。通常，这些由成熟走向衰落的组织都是由执行技能出众的高管掌舵的。与此同时，虽然投资者要求公司开辟新的成长型业务，但管理层的骨干都是执行技能强、发现技能弱的人，因此无法找到这种业务。高层管理团队严重缺乏发现技能，使其越来越难以找到新的业务机会助推公司成长。此时，公司上下再一次意识到，公司需要发现技能。
与此形成鲜明对比的是，如果公司创始人的管理贯穿公司的整个成长阶段，和同类型公司相比，该公司的增长无疑将更为强劲，盈利将更丰厚。创业型创始人更有可能招揽到擅长发现或至少懂得发现的高管协助管理。假如乔布斯没有回归苹果公司，苹果公司能够在传统的计算机业务之外开发出新的音乐业务（iTunes和iPod）及手机业务（iPhone）吗？我们对此持怀疑态度。
关键在于，大公司组建高层管理团队时，是根据执行技能而不是发现技能选拔人才的，这些执行方面的人才在高层管理团队占主导地位。因此，一般而言，大公司无法形成破坏性创新。这就导致大多数大公司的高管不知如何运用创新性思维，无法做到“非同凡想”。创新性思维在公司内部是学不到的，商学院也不会传授这种思维，因为商学院的目标是培养执行者，而非发现者。
有非同凡人之所为
在我们针对全球最具创新力的人才和公司所做的为期8年的研究项目接近尾声之际，我们得出了一个结论：如果个人、团队和组织想要有“非同凡想”的想法，就必须有非同凡人之所为。现在你快看完这本《创新者的基因》了，我们想知道你收获了什么。你是否认为，如果你有非同凡人之所为，你就会有“非同凡想”的想法；如果你的组织有非同凡人之所为，你的组织就会有“非同凡想”的想法。我们希望你是这样认为的。因为创新者的道路，无论是孑然一身还是结伴同行，都往往是一条“人迹罕至”的道路。然而，这条道路是值得一走的，因为这也许会“彻底改变”你的生活和许多其他人的生活。
本文中，我们强调要掌握破坏性创新的发现技能，并且要表现出创新的勇气。要做到这两点，就必须进行个人、职业和组织的练习。经过不懈的练习，我们就可以掌握这些技能，掌握技能之后我们就会形成新的个人习惯，或者培养出组织的新力量。通过完成多重任务和培养五项发现技能，我们会变得不同寻常。我们有非同凡人之所为，有非同凡人之所想，如此一来，我们就会有一番切实的作为。
当然，要运用发现技能，有所作为，有多种多样的方法。如果一切都处于理想状态的话，你将会发现一个具有破坏性的重要想法，为许多人的生活带来有意义的改变。的确，贝佐斯、乔布斯、贝尼奥夫及其他创新型企业家对世界有深远影响。他们的组织雇用了数十万的人才，而他们的产品影响了，或者可以说是改善了数亿人的生活。难怪许多业务创新者除了革新自己所在的行业，还会希望更多地影响世界，将自己的精力和资源（包括创新技能）致力于解决世界上最严峻的挑战，如贫困、教育问题和疾病。
我们可以看看贝尼奥夫成立的Salesforce。这家公司不仅颠覆了整个软件行业，而且致力于改善人们的生活。这是因为贝尼奥夫采用了“1%—1%—1%”的宗旨：将员工1%的时间、1%的产品和1%的资产，用于改善社区状况和推进慈善事业。如贝尼奥夫所言，他做的是“改变世界的生意”。他安排了数十万小时的员工工作时间和数百万美元，用于解决从卫生条件到流浪人士的各种问题。和贝尼奥夫一样，盖茨夫妇、理查德·布兰森等人也在以自己的方式为这些难题的解决贡献着力量。
我们还在特定的范围内，以相同的关注程度，采访过全世界的许多社会创新者。他们运用自己的创新者基因，创造了根本性的解决方案，解决了许多社会面临的最为艰巨的问题。例如，在德国做报社记者时，安德烈亚斯·海内克出资成立了一家营利性社会组织―—“黑暗中对话”。当时，他的上级安排给他一名盲人同事，要求他教这个同事如何做一名记者。海内克完全不知道该如何完成这项任务，但也许是由于自己的听力也有缺陷，他很快就全身心地投入到这项任务中了。最后，海内克不仅帮助盲人同事成为一名记者，还在此过程中运用自己的创新技能成立了“黑暗中对话”。这一组织雇用盲人专家，让视力正常的人体验1~3小时的全黑世界（我们的测试显示，海内克的想法交际和提问技能格外突出）。海内克观察到，要想更好地了解和欣赏盲人，就必须亲身体验盲人的世界。
到现在为止，已经有30个国家超过600万的人体验过了“黑暗中对话”了。体验者学着像盲人一样穿过公园和街道，在全黑的环境里用餐。
“黑暗中对话”还为许多公司和论坛举办了十分成功的发展领导力的活动，包括达沃斯世界经济论坛（我们也经常和海内克合作，开展“黑暗中的创新者基因”体验活动，营造独特而深入的学习环境，和许多公司一同开发创新技能，包括中东领先物流公司Aramex和全球领先的艺术品拍卖行佳士得）。“黑暗中对话”是现在全球最大的盲人雇主之一（目前雇用并培训了超过6000名盲人）。而这一切都是因为海内克决定专注地提问、与人交流，以寻找盲人就业的新门路，并帮助盲人克服各行各业的障碍。
最终，大多数人都会通过许多小的（衍生性）创新而有所作为。具备影响力的想法也许是一个新的招聘标准，能够帮助公司招聘到更多的人才；也许是一个新的产品营销途径；也许是一个新的商业模式，如布莱克·麦克斯基创立的汤姆布鞋，每卖出一双鞋，就送出一双鞋（因为2006年布莱克在阿根廷旅行时看见许多孩子因为没有鞋穿而患上了脚部疾病）。
很明显，获得创造性发现的过程有时会很艰难，但收获远胜于艰辛。创造者的人生是充满惊喜的。独立或与人合作形成想法，最终创造新的产品、新的服务、新的程序，这一过程令人活力倍增。做一名创新者可以给自己的心理和情感带来极大的满足感。虽然创新成功能够获得丰厚的金钱回报，但这种创新带来的满足感靠赚钱是绝对无法产生的。马克·鲁伊斯与人合办了“微型企业”，并获得了“菲律宾2010年度企业家”的称号。他告诉我们，他也有相同的感觉：“虽然我是个企业家，但我工作的动力其实并不是赚钱。我工作的真正动力来自强烈的使命感和决心。我只是发现了一些亟待用创新方案去解决的问题而已。”鲁伊斯不眠不休地工作，成立了一家又一家新的企业，来解决祖国菲律宾存在的问题。
鲁伊斯和我们写书时遇到的其他破坏型创新者一样，都会认真地对待以下问题：“除了你，还有谁能做这件事？”“此时不做，更待何时？”他们不会无动于衷，而是永远奔走不停，永远在提问、观察、交际和实验。他们的创新工作十分活跃，所以其他人可以真切地“看到”他们在运用发现技能。布兰森创业中心的CEO朱迪·桑德鲁克告诉我们，她总是问自己：“现在我该如何做这件事？”她还孜孜不倦地鼓励南非的企业家们问同样的问题。经济学家法兰克·奈特（Frank Knight）对风险和不确定性的研究可谓是开创性的，他认为创新型企业家是在情况不确定时也会“倾向于行动”的人。我们也一次又一次地听到创新者这样说。维珍的布兰森的信条是“不管了，先做再说”，而Skype创始人詹斯特罗姆（Zennström）举了下面这个例子，用以说明行动力对创业成功的重要作用。
假设有这么一个电视真人秀：将一群人放到一个孤岛的中心，谁最快抵达岸边，谁就能赢得比赛。有些人会试着分析自己身处何方，该去向何处。他们中的一部分人会说：“我们可以先爬到树上、岩石上或者山上，这样我们就可以看得更远，找到最佳前进方向。”他们会花时间计划和分析，寻找最优路径。但另外一些人只会环顾一下四周，凭借直觉，朝着一个方向开跑。
如果孤岛上有很多参赛者，那么我几乎可以断言，先爬树分析方位和方向的人肯定会输。为什么？因为那几个疯狂的人已经凭着直觉开跑了。他们更有可能更快到达岸边。关键在于：如果你有了一个不错的预感，知道大概的方向，就应该以最快的速度奔跑前进。
詹斯特罗姆给出的解决方法是：先行动，边做边想。这样一来，你就可以在行动中获得宝贵的反馈，而在路途中充分发挥创新技能之后，你能获得更好的反馈。行动一定要及时，否则就会悔之晚矣。机会稍纵即逝，要想从创新的商业想法中获得充分的价值，就必须抓住机会。难怪成功的创新者会赶在机会溜走之前快速行动，实施想法。
最后，创新是一种投资，是对自己的投资，也是对他人的投资。对高管或创业起步者而言，创新还是对公司的投资。易趣的惠特曼建议每个人，无论是高层的管理者还是基层的技术师：“要想得到橡树，就要有勇气埋下橡树的种子。”创新就像埋下橡树的种子（想法），埋种子的时候往往忐忑不安，不知是否每颗种子都能发芽。如果最终没有种子发芽，就会一无所得。但是通过在创新团队和组织中推广和强化创新者的基因，你就能够找到方法，不仅能够更为成功地培育小树苗，还能够帮助橡树不断地茁壮成长。在创新之旅上，你可以用生命践行苹果公司“非同凡想”广告的结束语：“真正改变世界的人，是那些疯狂到认为自己可以改变世界的人。”行动吧，现在！
本文节选自《创新者的基因》
作者：[美]克莱顿·克里斯坦森、 [美]杰夫·戴尔等
译者：曾佳宁
出版社：中信出版集团 出版时间：2020年7月
作者简介：
克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen)，出生于美国盐湖城，1975年在杨百翰大学以优异表现获得经济学荣誉学士，1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后并任哈佛商学院教授。克里斯滕森是“颠覆性技术”这一理念的首创者。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。代表作为《创新者的窘境》和《创新者的解答》。
杰夫·戴尔(Geoff Dyer)，现担任杨百翰大学万豪学院的战略学教授，并担任组织领导和战略系主任，他的研究和咨询主要集中在组织内部和跨组织的创新、变革、联盟和有效协作。他是世界上唯一一位在《战略管理期刊》（战略领域顶级学术期刊）和《哈佛商业评论》（实践领域顶级期刊）上发表过五篇文章的战略学者。