No.67
Menu
不确定时代的领导力
当MBA毕业生到我们公司工作时，我们不得不重新培训他们，因为他们没有学到任何有助于成功创新的内容。
——斯科特·库克
在本文开篇，我们引用了斯科特·库克批判传统管理培训的一句话。他的表述是不是太过于激烈？也许是。但其他许多创新者同样对传统管理培训颇有微词。比如，特斯拉（Tesla）、太空探索技术公司（SpaceX）、贝宝（PayPal）创始人埃隆·马斯克曾经说过：“尽可能地避免聘用MBA毕业生，MBA课程不会教学生如何创办公司……在我的公司，尽管我们也招MBA毕业生，但并不是因为他的MBA背景。”虽然我们所有人都认为管理培训拥有巨大的价值，但为什么这些创新公司的领导者对它的批判如此尖锐？我们的解释是：在创新领域中，事情会变得不同。
弗雷德里克·泰勒于1911年撰写了具有里程碑意义的著作―—《科学管理原理》(Principles of Scientific Managemen)。这本著作对20世纪新兴工业公司影响之大，以至于它为泰勒赢得了“科学管理之父”的美誉。当时兴起的新型商学院会在课上教授泰勒的管理原理，而处于上升期的工业巨头，如美国福特汽车公司与通用电气，则会将它应用在公司的实际管理中。亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆以及其他企业的传奇人物确实将《科学管理原理》视为管理教科书。时至今日，我们仍可在遍布全球的商业院校中感受到泰勒的影响。
泰勒的科学管理原理包含哪些内容？首先，他建议仔细做好工作规划，并将工作划分成独立的任务。这样做旨在帮助经理人分析生产任务，比如通过时间和动作研究（time and motion studies）来确定最快且最具成本效益的任务完成方式。随后，经理人的工作是确保尽可能地将任务标准化，并确定工人能遵循规定的工作流程。泰勒认为任务标准化至关重要，它能带来许多好处，比如可向工人阐明工作职责与义务。它还能帮助经理人了解一项任务所需的技能，从而促进分工专业化。
这些原理―—任务标准化、工作标准化、责任制和劳动分工制―—很快传遍美国工业领域。泰勒的思想在很大程度上简化了新兴工业企业对复杂任务的管理。此外，如将其原理有效应用，可为当时大型公司的绩效带来巨大改善。今天，我们可以在世界各处看到泰勒原理产生的成果。每家大型公司都根据任务标准化的原理将公司划分为研发部、采购部、运营部、市场营销部、人力资源部和财务部等。每个大型组织似乎都致力于实现劳动分工制、工作标准化和责任制，并追求最佳实践。
然而，尽管泰勒原理取得了巨大成效，但这里仍然存在一个问题：对管理创新而言，它们会起到反向作用。泰勒原理虽然能够有效保留客户，但在创造客户方面，所提供的指导屈指可数（而在彼得·德鲁克看来，创造客户是企业的“核心目标”，也是初创公司应关注的重点）。它们能将个人转变成优秀的经理人（执行），但也会让他们成为糟糕的创新者。
为什么会这样？思考一下任务专业化和劳动分工。当一个问题确实存在且具有不确定性时，专业化就有了用武之地。通常情况下，在公司跨越著名的S形曲线，即从增长期迈入成熟期时会遇到这类问题（见图1）。比如，公司需要以最低可行成本生产出1000个小部件，且需回复5000个日常服务电话。公司大致清楚需要生产的部件数量以及需回复的电话次数，它需要找到最高效的方式来完成这些任务。经理人对绩效指标负责，即每单位生产成本或客户对服务电话的满意度评分。经理人很快就会意识到雇用和培养具有深入专业知识的专家（同具有广博知识的通用型人才相对）的价值，由于已经确定了问题所在，因此能够匹配相关领域的专家予以解决。这些策略能在实际应用中解决经理人面临的诸多问题，但能够运用这些策略仅属于优良管理。
不幸的是，当你试图解决高度不确定性问题时，这种利用专门人来解决专门问题的方法并不适用，处于S形曲线投入期与增长期的公司或初创公司会遇到这类问题（见“斯隆和杜兰特：管理风格对比”专栏）。如果你面临的问题具高度不确定性―—如何创造客户，你将无法确定何种专门知识可带来最大价值。因此你希望聘用具有广博知识的人才，他们能从不同角度看清问题，并提供可能解决问题的方案。这就是为什么优秀经理人的专业实践可能会成为产生洞见和将新想法推向市场的障碍。
斯隆和杜兰特：管理风格对比
阿尔弗雷德·斯隆以“现代企业之父”的美誉闻名于世，通过引入管理原则，如专业化管理角色、分权制组织与成本会计，他将通用汽车转变成那个年代的现代企业。斯隆将任务分解为可管理的系列模块，而基于这一理念，通用汽车公司被分为多个事业部―—凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂克等，每个事业部专注于不同的细分客户群。斯隆的管理原则―—与同时代的泰勒及亨利·福特的管理原则一道，后者为大批量生产工艺的创立者―—为管理理论与实践的早期发展做出了卓越贡献。
当下，从大量以斯隆命名的机构和众多传授其理念的商学院就可以看出他的影响力。但斯隆在管理上的成功及影响忽视了一个有趣的问题：通用汽车来自何处？的确，斯隆仅仅是在通用汽车收入达到40亿美元（经通货膨胀调整后的收入）后才接管这家公司。
实际上，通用汽车的创始人是创新性创业者比利·杜兰特。在创立通用汽车前，他便已在传统交通运输行业创造了数百万美元的财富。杜兰特富有试验精神，他在传统交通运输行业及汽车产业首创了诸多新产品，并负责发展通用汽车业务。后来，董事会发现杜兰特具备创业天赋但不善管理，最终撤销了他的职位。随后，杜兰特与人共同创建雪佛兰，并最终通过回购再次掌控通用汽车。但后来董事会又将他解聘，斯隆成为他的继任者。一个有趣的问题是，斯隆非常出名，但杜兰特却鲜为人知。杜兰特的管理理论是什么？为什么这些理论在通用汽车发展初期能够奏效，但在它发展成大型企业后却无法发挥作用呢？
答案很简单：管理理论旨在解决大型公司的管理问题，而非创新问题。管理问题萌发于工业革命，当时的经济正从小作坊转型为史无前例的大企业，产品包括石油、纺织品、汽车和铁路等。为使运营有条不紊并增加汽车的产量，这些大型企业需要引入一个新的职位：管理。它们需要经理人对大型复合型组织进行规划与协调，使其合理化并实现最优化。培训这类经理人的商学院应运而生，它们教授经理人如何有效解决大型企业面临的问题，比如“我们应该增加哪些新功能”，或者“我们如何将成本降低5%”。这些低度不确定性问题要求对现有产品或流程做出渐进式改变。
相比之下，大部分初创公司或企业创业者正尝试开发具备颠覆潜能的新产品。它们面临的是高度不确定性问题，比如，“消费者将来是否愿意使用个人电脑(苹果公司面临的需求问题)，以及我们能否让它更适于儿童使用（技术问题）？”或者，“人们会不会在网上购物（亚马逊面临的需求问题），以及我们能否提供低成本的、可靠的履约方式（亚马逊面临的技术问题）？”再或者，“人们会不会选择网上支付（贝宝面临的需求问题），以及我们的技术能否提供他们所需的便捷性和安全性？”
尽管这些公司成功解决了一些高度不确定性问题，但商业史上不乏失败案例―—在很多情况下，公司的失败源于使用了错误的理论：它们遵循的是商学院的管理理论（旨在解决低度不确定性问题），而不是创新学院的管理理论（旨在解决高度不确定性问题）。
领导者的四项关键职责
为运用创新者的方法，成熟公司必须做出一次关键转变：从完全依赖传统管理的自然趋势，转变为采用创业管理解决创新中的高度不确定性问题。我们已经确定了领导者应具备的四项关键职责。这四项职责有助于他们把组织打造成为成功的创新机构，让公司团队像初创公司一样开展创新实践。在将创新者的方法融入公司流程及雇员日常行为方面，这些职责至关重要。
第一项职责，也是最为重要的职责，即领导者必须成为首席试验师，而非首席决策者。如图2所示，另外三个职责是对首席试验师这一职责的支持和促进。第二项职责是设置重大挑战―—不仅为了激励其他人去追求机会，同样为了挑战组织，使其摆脱泰勒科学管理原理的束缚。
领导者的第三项职责是在创新者的方法中构建广博高深的专门知识，该项职责可以确保组织产生洞见、发现值得解决的问题，并快速完成原型解决方案。领导者的第四项职责，是清除变革障碍，建立可为团队假设提供快速测试的系统，并解决每个步骤中的不确定性因素。
成为首席试验师
在传统管理中，经理人是决策者。在这种管理中，你分析信息，并制定可影响组织未来的决策。某种程度上，你在尝试预测未来，并为公司做出定位，以便获取成功。在很多经理人看来，决策是他们的本职工作。
但当你在充满不确定性的环境中行动时，由于可用信息极少甚至缺失，你会对自己做出的决策缺乏信心。你能采用的最佳办法是猜测，而猜错的概率可能高于猜对的概率。但假如你不制定决策，那么作为一个创新团队的领导者，你扮演的角色是什么？
创新者的方法能让你制定出关于未来的有效决策，但你必须首先明确自己的新角色。你必须学习一种新的方法。对财捷的斯科特·库克和布拉德·史密斯来说，他们经常做的就是对新雇员进行全面培训。“很不幸，你知道大型公司和领导层是怎样做决策的。”库克说，“他们倾向于依赖办公室政治、PPT和说辞。”
为解决这一问题，你必须改变制定决策的方式及地点……用可在市场上验证的最佳想法来制定决策。这意味着你需要将决策的制定方式从领导层投票表决改为使客户能够参与投票，并将其投票结果纳入决策制定过程。这同人们在商学院接受的管理培训是相悖的。大多数商业领导者因善于分析而取得成功。他们视自己为决策制定者，工作职责就是做重大规划和分析。这就是我们希望财捷所做的改变。
公司对新领导者的要求是其应支持创新试验，而非成为伟大的规划者。与此类似，谷歌公司的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林一直都很支持基于丰富的试验数据制定决策。2002年，他们进行了完全扁平化组织试验，剔除了工程经理岗位。该项试验只持续了几个月，因为有太多的人向佩奇询问有关费用报告、人际关系以及职业发展方面的问题。试验没有继续下来，但这种理念却保留了下来：即便谷歌高管，也必须用数据来支持他们的想法。举例来说，拉里·佩奇和玛丽莎·梅耶尔（曾任谷歌副总裁，现任雅虎首席执行官）曾支持开发一个海量图书数字档案库。但他们没有利用自己的高管职位决定进行开发，而是用一块夹板夹住一本300页的书，亲自为书的每页内容手动拍照，随后用字符识别软件浏览所有图片，以此证明数字化一本书仅需花费40分钟。
首席试验师与制定决策的经理人有何不同？
他们关注三件事：
▪ 同团队一起提出“信念飞跃”假设；
▪ 通过试验迅速测试转向假设（通常是与客户一起完成试验）；
▪ 依靠数据（这些数据多源于客户）制定决策。
作为领导者，你没有必要在每件事上都亲力亲为。相反，你应将决策制定权从管理层下放到小型团队，小型团队可用数据决定应该做出怎样的决策，或应如何进行下一步试验。库克说：“财捷首席执行官布拉德·史密斯和我已经改变所问的问题。我们过去常这样问，‘那么，你的答案是什么？你对此做出的分析是什么？’而现在，我们会问，‘好的，那么如何以最快的方式对那个想法进行测试？’ ”
亚马逊的杰夫·贝佐斯采用了类似的问题和管理风格。贝佐斯在几年前曾管理过一个团队，该团队分析供应链并为公司物流的整体设计提供建议，旨在确保物流工作的执行快速且经济。一名团队成员回忆说：“当我们展示做出的分析时，除贝佐斯之外，其余所有高管都很满意。他坚持以更为严谨的方式完成工作，并期望公司的每个人都能基于模拟输出结果做出决策。因此，公司组建了一个团队来建立支持供应链的模拟试验―—模拟能帮助我们看见不同决策产生的结果。如今，公司上上下下都在利用这些模拟工具制定决策。”模拟工具可以让贝佐斯在制定解决方案前就不确定性进行试验。
由于领导者做出了良好表率，这种领导风格在亚马逊、谷歌和财捷取得了很好的效果。库克说：“布拉德和我也必须遵循同样的规则。所以，我们最后都会问自己这样的问题，‘对于我们应该做什么，我已经有了一个基本看法。这种做法背后的假设是什么？我们如何测试这些对我来说至关重要的假设？’我们需要对自己的假设进行验证，就好像我们对其他人的假设进行验证一样……除非改变决策制定者和决策制定方式，否则所谓的试验只是空谈，没有任何实际价值。”因此，要想成为一名伟大的创新领导者，关键一步是改变决策制定方式―—从你自己开始做出改变。
设置重大挑战
史蒂夫·乔布斯1979年对位于加利福尼亚州的施乐帕罗奥多研究中心（PARC）进行过一次访问。据他后来回忆，他当时看到了一个粗略的图形用户界面。“那个界面并不完整，有些部分甚至都不合适，但一个想法的种子已经种下，”他说，“在10分钟内，人们就能明白每台电脑都将会使用这种界面。”随后，乔布斯又带领他的工程团队访问了该中心。在返回苹果公司后，他们将重点放在了个人电脑的开发上，并采用和改进了该中心的技术。
乔布斯组建了一支精英工程师团队―—麦金塔电脑（Macintosh）团队，为他们提供所需的资源，并向团队灌输这样一个愿景―—创造全球便捷的个人电脑。这就是创新领导者的工作。相比之下，施乐的高管团队缺乏在公司内部开发技术所必需的发现技能。正如施乐帕罗奥多研究中心科学家拉里·泰斯勒所看到的，“在观察展品一个小时后，他们（乔布斯和苹果公司的程序员）就理解了我们的技术，而给施乐高管几年时间，他们也未必能做到如此深刻的理解”。乔布斯对此表示赞同，说：“基本上，他们仍在沿用制作复印机的思维，根本不了解电脑是什么，以及电脑能够做什么。因此，他们无法在电脑产业中获胜。施乐公司原本可以成为当今整个电脑产业的领导者。”
多年后，当苹果公司考虑推出一款便携式音乐播放设备时，乔布斯和他的领导团队用品牌口号:“将1000首歌装入你的口袋”，来诠释了产品愿景。这就是为什么第一代iPod音乐播放器的尺寸能够小到放入一个口袋。这些例子都是史蒂夫·乔布斯能够成为伟大的创新领导者的佐证：他总能敏锐地发现机会所在，并设置重大挑战。你不必像乔布斯那样善于发现合适的机会，但你必须为团队设置重大挑战。
为做到这点，财捷的库克说：“领导者应该问这样的问题―—‘我们能够解决的最重要的问题是什么？我们能够消除的最大痛点在哪儿？客户会如何衡量自己的收益？我们怎样才能最大限度地解决客户的问题？’”你不必提供详细的解决方案（例如一台播放器存储的歌曲数量），但你需要激励人们去寻找机会。举例来说，当财捷考虑将印度市场视为一个机会时，负责财捷印度业务运营的高管亚历克斯·林特纳要求团队“创造可改善印度人财务生活的新业务”。基于这个重大挑战，“移动集市”团队发现了一个机会―—帮助印度1.5亿农民通过获取更好的价格来改善财务生活。然后，财捷团队开始寻求创建一种可以帮助实现这一目标的产品。
设置重大挑战的另一个维度甚至更为重要：允许团队和组织摆脱传统管理的束缚，进而运用创业管理。实现这一点尤为困难。如果你和大多数人一样，那么在接受幼儿园教育时，你便必须坐在分配好的桌子后面，听从指示，按照规定的方式做规定能做的事。我们中的大部分人自此迈入被设定好的生活模式，按照规定完成分配的任务。为打破这一模式，领导者必须为组织设置重大挑战，并这样给予激励：“我希望你们能确定自己的位置，探索如何为顾客创造最大价值。”
维尔福软件是一家价值数十亿美元的公司，它已对电子游戏产业实现彻底改革，其创始人加布·纽维尔力图竭尽全力追求顾客价值。为帮助员工实现这一愿景，他已摒弃所有官僚主义。他会对每位新雇员说这样一番话：“你的桌子安有轮子。你的工作是找到自己能够为顾客创造最多价值的地方，然后移过去。”维尔福公司的领导者认为作为一家公司，维尔福已经“在过去十年以自己特有的方式招募世界上最聪明、最具创意以及最有天赋的人才。要求他们呆坐在桌旁并明确告诉他们要做的事，只会将他们本可创造的价值抹杀掉99%”。维尔福公司最近的创新成果包括创造了一个平台，80%的电脑游戏都在该平台售出，还包括在超过十年的时间内首次进军电子游戏机市场。
与此类似，亚马逊的贝佐斯使用“现在一切才刚刚开始”的标语来提醒员工，亚马逊仍然是一家初创公司―—前方还有许多发展道路可供选择。这条标语如此激励人心，以至于贝佐斯将公司的一座建筑命名为“第一天”。当被问到亚马逊何时到达“第二天”时，贝佐斯回应道：“当变化的速度变慢时，我们就会到达第二天……我们仍处于快速变化的阶段，因此我感觉我们仍在第一天，一切才刚刚开始。不妨说，变化的速度仍在加快。”贝佐斯扮演的一个关键角色即为亚马逊设置重大挑战：像初创公司那样保持发展。
构建广博高深的专门知识
无线电设备半导体制造商高通公司（Qualcomm）是《财富》100强企业，当里卡多·多斯·桑托斯加入高通时，他有信心能够扭转公司“创意管理项目”（实际为意见箱）的颓势，将其打造成可广泛应用于企业的创新项目。富于远见的首席执行官支持桑托斯的行动，桑托斯有权创造破坏性的新产品，并能自由设计一套全面方案来推动生成新的创意。由于公司早前所做的努力已经付诸东流，桑托斯寻求找到方法来教会人们如何将自己的想法转换成能够验证其有效性的试验，但落实这套方案的前提条件是必须将公司现有业务单位融入其中，员工仍在现有项目上从事全职工作。
桑托斯建立了一套称为“冒险节”（Venture Fest）的三阶段计划。员工在第一阶段提交创意，经同行评审选出20个最佳创意。接着，冒险节的受训人员将参与业余训练营，为期三个月，他们可在培训期间同客户一道测试自己的创意，并开发出方案原型。在第三阶段，他们可向公司的顶层高管展示自己的创意，相互竞争以期获得资助，随后说服现有的业务单元采纳创意。总体而言，冒险节获得了成功，首届提交的创意为82条，而在五年后则增至超过500条。此外，冒险节的参与者确实提供了许多潜在的突破性想法。
然而，尽管冒险节促进生成了一些切实的变革思想，但未参与计划的一些组织成员开始对其产生质疑，甚至发起攻击。对于自己的部分得力干将被安排服务于不归自己掌控的项目，某些经理并不高兴。从一个更为传统的管理角度来看，冒险节计划似乎过于开放，流动性过高，且太过灵活，它同高通公司基于截止日期作为驱动力的理性企业文化相冲突。也许更加危险的一点是，部分认为创新归自己管控的研发经理争辩称，在冒险节计划中形成的新创意已经不属于现有研发项目的负责范围，或其中的智力成果含量已不如平日。不论高通公司内部的意图多么好，冒险节计划在实施创新的过程中遭遇了抵制，而我们在其他许多精于执行的公司中也观察到过这种抵制现象。在经历了曲折动荡又激动人心的五年后，冒险节计划被悄悄纳入研发部。
高通公司的经历同许多组织类似，它们试图为实施创业管理和构建适用于试验的专门知识创造空间，并不要求员工对成功项目的过程及目标产生广泛的既定认识。鉴于这类计划缺乏对项目目标和方法的认识与鉴别，外界可能因此误解创新者的方法及其产出结果。桑托斯回忆称，高通公司在启发“创意出售方”（创新者）提出新想法上获得了巨大进步，并提升了公司整体的创业革新精神。但假如让他重新实施冒险节计划，他还将专注于另一个更为重要的目标：培训“创意购买方”，即组织内部其他人员，“这样我们所有人都能使用相同的语言来描述自己的行动，使付出的努力能得以体现”。
你所在的组织对创新需要运用不同的管理工具来实现的认知与重视越强烈，它运用创新者的方法将越容易。这并不意味着每个人都需要对这些原理构建深刻的专门知识，只是每个人都需要经过一定的培训来理解这个概念―—管理不确定性需要使用不同的方法。当然，假如你所在的组织面临着更高的不确定性，你可以选择对每个人进行培训。在财捷，库克和史密斯确保所有新雇员在入职后的前三个月完成为时一周的设计培训项目，接受设计乐趣原理的培训。该项目并非为了让每名员工都成为专家，而是旨在确保每个人都能理解精益试验原理，知晓生成洞见、解决问题以及制定解决方案的步骤。员工学会使用共同语言来描述为使在市场中落实新想法所付出的努力。拥有能说明自己行动缘由的语言可为人们带来巨大的力量，克服妨碍做出改变的惰性。在同几十名创新者的访谈中，我们发现他们经常将共同语言视为培训每名员工最重要的原因之一。
但是，明智的领导者想要每个人都理解创新者的方法还源于另一个原因：创新者的方法能生成创意。几乎每项研究均表明广泛的搜寻是发现值得一试的新颖想法的最佳途径。
为实现创新，大范围建立理解是必需的一步，但并非全部。在组织内部构建高深的专门知识同样非常重要。我们已经见证有多种方法可有效构建高深的专门知识。
一种方法是建立一个试验室或特定团队将创新者的方法应用于新想法中。除相关的工程技术专家外，试验室还配有设计思考及精益试验方面的专家。比如，AT&T―—过去20年并非以创新闻名―—新近创建了五间试验室（该公司称之为“创意铸造厂”），每间试验室聘有四五十位跨学科专家。这些专家的任务即测试AT&T内部及外部生成的新洞见。创意铸造厂云集来自业务单位的行家以及精于通信技术和设计思考的专家。此外，AT&T已经邀请来自多个行业的初创公司和已有一定历史的公司共同快速开发新技术，并对其进行试验。每个新想法都将经过一个为期12周的项目验证，项目团队将在其间运用本书所述工具来建立虚拟原型与实体原型。
这些想法来自何方？AT&T的高层领导团队从三个来源选择合适的想法：
▪ 称为创新项目（TIP）的内部创意委员会，人们可在此公布自己的想法并进行投票；
▪ “快投”（fast pitch）项目，个人和公司，大部分不属于AT&T（供应商、初创公司），可向AT&T的关键决策制定者做10分钟的创意展示；
▪ 业务单位，全职供职于创意铸造厂的市场主管在这些业务单位负责调查是否有新想法产生。
每个最具潜力的想法都将提交给专家团队―—特定团队―—以便运用创新者的方法介绍的原理来生成创意原型。
尽管AT&T启动创新项目的时间不到五年，但创意铸造厂功不可没，从中开发的创意已帮助将公司创新溢价从21世纪中期的–13%增至今天的近10%。“鉴于创意铸造厂已证明其价值，我们的创意开发工作正步入正轨，”AT&T负责技术与网络运营的高级执行副总裁约翰·多诺万说道，“经证实，我们从产品原型到产品实体的转化速度快了3倍。”其他公司已经建立相似的试验室来帮助增加创新成果，其中包括凯悦酒店集团（Hyatt Hotels）和贺曼公司（Hallmark），以及拉丁美洲的顶尖银行―—罕为人知的达维维恩达银行（哥伦比亚）。
第二种方法是培养大量协助创新团队的个人，帮助他们构建专门知识。如第一章所述，财捷已培养超过200名创新催化师（见“设计师的强项：综合能力”专栏）。财捷每年都会挑选二三十人加入创新催化师的团队。许多催化师被选为团队一员参加“精益创业”工作坊，并接受相关培训。员工团队基于未能满足的重大客户需求提出想法，随后在两天内完成验证客户痛点、建立解决方案原型以及同客户一道测试原型可行性的整套流程。本·布兰克是工作坊的创立人之一，他自豪地强调道，在同客户一道测试创意可行性时，从家得宝商店和加州火车（Caltrain）解雇了许多财捷的员工。超过1200名财捷的员工已经历精益创业工作坊的锻炼，在整个集团构建了有关创新者方法的深刻专门知识。
设计师的强项：综合能力
假如试验和分析已然很重要，财捷为什么要培训员工的设计思考能力？设计思考的核心作用是教授人们如何观察世界和萌发猜想，随后通过艺术和科学的方法将不同部分结合起来创造价值，换言之，综合创造价值。尽管分析能力可帮助细分问题，综合能力则可识别问题与解决方案之间的关系，从而确定机会所在。如罗杰·马丁在《商业设计》一书中所述，综合能力是直觉与分析的完美结合。
斯坦福大学创建了完整的跨学科学院―—斯坦福大学设计学院―—来传授这些方法原理。从斯坦福大学设计学院大量借鉴这些方法原理的财捷将结合精益试验与分析原理的设计方法教授给员工，因为负责设计创新的副总裁卡伦·汉森认为“鉴于综合能力的重要性（及稀缺性），在未来获胜的公司将以设计为驱动力……我还怀疑‘胜利’将源于明智地匹配人才和职位（与之相对的是假设任何人都能胜任所有职位）”。汉森的观点强调了我们为什么认为创新者的方法对于领导者、经理人及创业者而言有着独一无二的重要性。每门学科都已制定独有的方法来管理不确定性与创新（设计思考是工程学的方法），且它们都为创新过程的各个环节提供了有价值的洞见。本书中，我们已经综合这些相似但不尽相同的观点，从生成创意到获得商业成功，为读者提供点对点的指导，帮助理解整个创新过程。
清除障碍与支持试验
你的最终任务是消除试验过程中的障碍，并提供人们加速试验所需的工具。什么是关键障碍？需要的工具有哪些？让我们来看看在采访几十位大型组织的员工时都发现了什么。
我们经常问供职于大型公司的员工这样一个问题：“什么阻止你将更多新想法运用于市场？”最常见的答案是什么？“我只是没有时间，要做的工作太多了。”这就是在规定例行任务与流程的大型组织工作的模式。优秀经理人致力于消除体系中的懈怠因素，以便充分利用人力资源（实际上是所有资源）。
但创新需要时间。据我们观察，已经有公司为每位员工留有10%的松散时间（财捷），为工程师留有20%的项目时间（谷歌公司），以及最极端的，留出100%的自由安排时间（维尔福软件公司）。据维尔福软件公司的员工手册规定，“我们已经听说其他公司为员工安排1%的时间用于自我指导的项目。在维尔福，这段时间的百分比是100%。维尔福采用扁平化的组织结构，员工无须因上司的指示而被迫加入项目。相反，你可以在自问一些合适的问题后，自行决定工作内容。员工可以全权为项目投票。优秀的项目可以向人们展现出价值，这样的项目最容易吸引人才参与”。
尽管许多公司会举行创新训练营或其他创新活动，但很少有公司会持续花费时间用于创意的生成与测试―—即便创意能够为公司带来巨大改变。公司分配在创新上的时间长短取决于公司面临的不确定性级别与创新的重要性（比如，维尔福软件公司所处的市场环境具有高度不确定性，因此该公司认为能从以客户为中心的创新中创造公司的所有价值）。人们可能会花时间探索起初看似毫无意义的新想法，但你测试的新想法变化越多，就越有可能证明其价值所在。事实上，谷歌公司的“20%创新时间”项目（20 percent project）已诞生诸多热门产品，如谷歌邮箱（Gmail）、谷歌广告联盟（Google AdSense）和谷歌文档（Google Docs）。一名高级执行官曾预计谷歌公司近一半的新产品均会以这种方式产生。公司超过25%的收益均源于这些项目。悲哀的是，同其他成熟公司一样，谷歌公司最近对项目做出限制，许多观察员预测这一举动将减少谷歌公司的创新途径。然而，谷歌公司似乎正在向谷歌X试验室投入大量项目资源，其中包括谷歌眼镜（Google Glass）、谷歌快递（Google Express）、谷歌热气球（Google Loon），以及谷歌无人驾驶汽车项目（Google Self-Driving）。同谷歌公司建立谷歌X试验室一样，许多公司，如亚马逊公司，在应对不确定性的挑战时，都会识别机遇并组建团队来生成解决方案，其中明确包含创新时间。
无论实现创新的方式如何，领导者必须确保给予员工创新的时间及期望来构想并测试新想法。假如领导者能亲自实践创新，则将帮助员工实现创新。社交网站脸谱网的马克·扎克伯格每天力争花五小时用于产品开发，财捷的斯科特·库克则试图每周花一天时间参加创新项目团队。Qualtrics是一家估值10亿美元的在线调查软件公司，其首席执行官瑞恩·史密斯告诉我们：“每个领导者都既是队员，也是教练。如果想创新，你必须冲锋陷阵。”
创业团队的另一个障碍是缺少工具。举例来说，假如团队希望发现待完成的工作并制定解决方案，则需要同潜在客户一道进行试验。为团队提供能简单且快速接触不同类型客户的渠道可帮助完成快速试验。
亚马逊公司为员工提供客户（及商户）清单，他们可同清单上的客户一道测试新想法。财捷每周会选择一天邀请客户参观公司总部作为试验。它还会提供一份附近客户的清单，这些客户已经同意接受拜访。这些措施加强了团队同客户的面对面互动。许多人都告诉我们直至财捷开始定期邀请客户参观总部，他们才意识到能够以如此简单的方法同客户一道测试解决方案的可行性。
为帮助创业团队建立一份内容广泛的解决方案列表，财捷成立了技术集中营。集团挑选并聘用精于移动设备、社交媒体、用户互动、协同合作、数据等方面的技术专家。这些专家可为开拓方案搜索发挥巨大作用，帮助团队识别技术上可行的合适方案。
谷歌公司的领导者同样会为快速原型设计提供工具，比如用于制作原型与实体模型的数字工具，以及用于快速原型设计软件的柔性代码结构。谷歌X试验室的“设计厨房”（design kitchen）项目旨在为大创意设计简单原型。设计厨房是一个大型制作车间，配有3D打印机、高端车床及其他复杂的原型设计机具，所在大楼毗邻谷歌X试验室的总部。这些工具可对创业团队的生产力带来巨大影响。
对于执行制度僵化的公司员工而言，试验意味着冒险、反常，甚至违反（未成文的）规则。鉴于工作与职责的划分，员工需要得到领导者的批准才能测试超出业务单位负责范围的想法。
在维尔福软件公司，领导者给予员工自由的方式非常彻底：公司没有在软件工程师之间设立任何管理岗位或正式职称。“每个人都是设计师”员工手册如此描述，“每个人都能相互质疑工作。任何人都能聘用其他人来加入自己的项目。”不足为奇的是，维尔福软件公司最大限度减少障碍的方法给予了员工自由，允许他们追求任何使之感兴趣的创业想法。
大型公司同样试图保护品牌形象，并限制市场试验的责任。在这类公司中，领导者如何允许员工冒险并自由开展试验？财捷的法律团队已经整合一份指导规则列表，如遵循这些规则，员工就能自由开展试验且无须获批。比如，在下列情况下，你无须获批即可开展试验：
▪ 测试者（客户）清楚他们正在参与试验研究；
▪ 测试人员不超过3万人，且试验时长不超过两个月；
▪ 试验标有“财捷试验室”的标识，提醒测试者这是一场试验；
▪ 试验原型不会实际完成交易或收集用户数据；
▪ 试验遵循财捷的数据管理原则；
▪ 试验参与者通过同公众的交流（而非指定同政府雇员或机构的交流）来了解试验内容；
▪ 如合适，可向测试者提供小奖励，以此感谢测试者花费时间；
▪ 在公开分享试验结果前，财捷已针对专利问题开展完整的集体讨论。
这些指导原则意在告诉员工：“我们期待你们开展试验！不用征求许可，去试验吧！”