乐购的主席很不体面地辞职了。这家企业的市值缩水了近一半，跌到了11年来的最低值，它承认它夸大了数以亿计美元的利润。在一项令人惊讶的盈利示警公告之后，沃伦·巴菲特反而投机式地提高了他在乐购的股票份额，但如今他表现得很是谦卑，他向CNBC（美国全国广播公司财经频道）承认：“关于乐购，我做出了错误的决定。这是我犯下的一个大错。”
的确如此。这家英国最大的超市连锁店不仅经历了财富的缩水，更面对着竞争力、创造性和完整性的瓦解。即便在如此痛苦的结算之前，一位前任主席就已经尖锐地批评了前CEO Terry Leahy爵士（他曾经领导乐购成为了市场霸主，并享有世界范围的赞誉），因为他留下了一堆烂摊子。紧接Leahy的继承者在7月辞职了；而他的、来自联合利华的继任者，如今正面对着他从未预料过的恶劣形势。
乐购到底发生了什么？
许多分析师和不快的投资者们，纷纷归罪于乐购Fresh & Easy（直译为“新鲜&便利”）便利店恰好在全球性金融危机开始的时候，向美国进军的倒霉计划。这一失败的扩张努力，无疑直接导致了资产减值高达30亿美元。与此同时，来自折扣店（比如Aldi）迅速发展的价格竞争严重地削弱了乐购“积少成多”的价值定位。这家企业依旧拒绝透露其系统性的、与供应商相关的会计造假行为究竟反应的是高层滥用职权或是员工玩忽职守。无论如何，乐购的集体失败存在于运营方面、组织方面和文化方面，而非仅仅是坏运气。
但是，在 “豪赌易失策”和“未能保持警惕”这些商业领域的陈词滥调之后所隐藏的，是令人不安的事实，那就是使乐购成为市场主宰和分析师宠儿的核心竞争力，与它不幸的缩水与衰落似乎毫不相关。乐购在客户研究、分析和忠诚度，以及营销与运营优势上的投入，比任何同规模的零售商都要大。举个例子，乐购在网路驱动的食品杂货购买上，以Webvan（记得他们吗？）所不能及的方式大获成功。在数字媒体发扬光大之前，乐购就已经数字化了。在1995年Leahy的领导之下，乐购发布了它的会员卡忠诚计划，重新定义了这家企业与整个行业。正如《每日电讯报》最近所观察到的那样，“乐购曾经是英国的市场领导者，因为能够回应客户的需求，而拥有了超过30%的市场份额。”
美国超市，尤其是Kroger，对乐购的成功很是佩服，并寻求效仿的方式。即使是沃尔玛（其全心专注于最优化它的每日低价供应链物流），也很重视乐购对于客户分析的掌控能力。实际上，在过去的十年里，所有零售商的大数据和分析案例研究都明确地将乐购视为“最佳典范”。除去比如说像亚马逊这样显著的个例，再没有其他全球性连锁店拥有如此明确地、热衷于数据导向的、关于客户忠诚度与行为的洞察力。
但残酷的数字表明，在Leahy“广受好评”的下台之后，所有这些数据、所有这些分析、所有这些勤勉的市场细化、客户化和促销对乐购的国内竞争力效果甚微。就像《每日电讯报》的报道之后所说的那样，“…通过本报读者和不抱幻想的顾客的来信判断，消费者转向Aldi和Lidl（即折扣商店）的原因之一，就是因为他们感觉这些店更加简单，没有什么噱头。顾客正在质疑，会员卡（比如说乐购的Clubcard），究竟是否对超市本身的帮助比对消费者的帮助要更大。”
这对任何以及所有严肃地以数据为导向的企业与商人来说，是多么令人诅咒、多么使人气馁、多么让人不安啊。如果这是真的，乐购的衰落呈现了一个清晰而明确的警告，那就是即便是富有且数据详实的忠诚度计划与分析能力，也无法匹敌更低的价格与更简单的购物体验的竞争优势。更好的洞察力、忠诚度与促销并非毫无价值，但在这个零售环境来看，它们无疑价值甚小。
而另一种更为严酷的解读则是，尽管拥有深度数据与经验，如今的乐购仅仅是缺少创新与洞悉能力来精心地布置促销与各种活动，而有了这些，他们就能够维持份额，更不用说促进增长。这对于乐购的员工、流程和客户项目来说，是多么沉重压抑的控告啊。在10年不到的时间里，乐购成功的驱动与决定因素已然变成了分析之重负。知识由强有力走向了衰弱。
曾经的商业优势变成了企业劣势或是再也与行业无关的东西，这不是什么不寻常的新鲜事。但当我们正在谈论客户数据、洞察力、忠诚度和其他被我们认为能够给予数字化企业信息优势的因素时，现在无疑是时候紧张起来，问出严酷的问题了。
乐购从云端的坠落是在艰难时期由于混乱的继任和企业的困乏所导致的典型故事吗？或者说，它是一个市场信号，预示着大数据、预测性分析和客户洞察并非像被断定的那样，是可持续的竞争优势？那些幸灾乐祸的人也许会赞同前者；但对于那些以乐购作为例子，向老板推销分析投资的数据推崇者来说，考虑考虑后一种可能性无疑更加明智。或者说，这是个概率事件？
