作者 | 刘金松
一场突然而至的疫情，让互联网与社区治理、在线医疗、远程办公等多种场景的融合进一步加速。消费互联网繁荣之下，数字化依然有进一步拓展的空间。
互联网在过去20年的发展，一方面满足了人们在消费领域的众多痛点，催生了大批新模式、新平台、新产业。但另一方面，互联网本身所具有的高成长性、规模效应、强竞争性等特质，也在不断改变着我们对已有观念的认知。
从经济学视角，该如何看待互联网高速成长？不断变化的技术、现象、应用背后，有哪些基本规律？无论是行业创新者还是跨界转型者，面对领先者优势，该如何寻找突围路径？
中欧国际工商学院经济与金融学教授许小年在其出版的《商业的本质和互联网》中，尝试运用经济学原理，分析互联网现象和商业模式，辨识互联网的种种效应及其发挥作用的条件。进而以理性认知为基础，既要充分估计这项新技术的冲击和潜力，也要避免盲目跟风和模仿。
新旧“网络”
在当下，网络似乎已经成了互联网的专有词汇。但在许小年看来，互联网并不是人类建造的第一张网，甚至也不是现代的第一张网。它只是人类持续构建“网络”进程中的一个重要阶段。
从历史的视角看，人类构建“网络”的努力，可以追溯到公元前。秦帝国统一六国后，修建了以首都咸阳为中心，连接六国的6800多公里“驰道”，形成了中国最早的“道路网”。而罗马人构造“道路网”的历史似乎更早，从公元前5世纪开始，逐渐修建了连接欧、亚、非的道路，形成了“条条大道通罗马”的密集路网。
工业革命之后，人类构建“网络”的能力进一步提升。蒸汽机推动的“铁路网”建设，拉开了现代世界网络的开端。到19世纪下半叶，英国已形成了全国性的铁路运输网络。
继“铁路网”之后，下一个登台的现代网络是“电网”，它对不仅对当时人们的生活影响巨大，也为后续的技术创新，如电话、电报、电脑、无线通信和互联网的发明，奠定了基础。
从伴随国家版图延伸的“道路网”，到工业革命之后催生的“铁路网”，再到电力发明之后的“互联网”。它们虽然属于不同技术、历史条件下的网络，但从经济学的视角看，在扩大市场规模、促进商业流通、降低交易成本方面，具有相似之处。
尤其是自“铁路网”诞生之后，将更多的人口纳入统一市场，为大规模机器生产提供了条件，进而也将人类社会从农业文明推向工业文明。人类每一次构造网络能力的提升，都是在创造更大规模的市场，推动更细分的社会分工与协作，促进更便利和丰富的生活。
在许小年看来，即便是当今无所不在的互联网，也不过是在继续“铁路网”的故事而已。以美国著名的零售公司西尔斯为例，其成立于1892年，最早就是靠零售邮购起家，消费者通过邮政网络下单，然后商家再通过铁路网络发售物品。
西尔斯销售的商品涵盖珠宝、手表、玩具、自行车等各种百货，仅商品目录就有500多页。消费者收到物品后，不满意还可以退款。许小年认为，从商业本质上看，这和今天的电商是一样的，只是依靠的“网络”不同。
每一个时代的“网络”都会催生独具其时代特色的商业，基于铁路邮购起家的西尔斯，基于高速公路、卫星通信网成长起来的沃尔玛，再到基于互联网而崛起的亚马逊。在许小年看来，新技术不仅催生新的商业模式，而且时常引发下一波的创新浪潮，技术进步呈现出自我繁衍和收益递增的趋势。
四大“效应”
技术进步下的自我繁衍和收益递增，最直接的体现就是过去二十年间全球领军企业的更迭。下面这张图是过去20年间，全球市值前十的公司所属领域的变动。
从这张图中我们可以看到，过去20年互联网科技公司在全球市值前十的榜单上，比重不断提升。到目前为止，市值前十大公司中，互联科技公司占据7席。是什么原因推动了这种趋势？不同领域企业各有其成功模式、发展路径，但在推动整个行业发展的底层规律上，却有很多共同点。许小年将其归结为四个效应：梅特卡夫效应、双边市场效应、规模效应、协同效应。
梅特卡夫效应是指一个网络的价值随用户数呈指数增长。一个最直观的解释是，当一个电话网中只有A、B两个用户的时候，那这个网络对A的价值就是能够联系到B，相当于为两个人建立一个专线，虽有价值但却成本高昂。但当越来越多的用户加入网络，不但A通过这个网络所能连接的用户变多，而且单位成本也会下降。同时对网络的整体价值而言，每多一个连接点，其价值呈节点数的平方增长。
梅特卡夫效应的关键在于节点间的活跃互动，但并不是所有的互联网产品或商业模式都具有梅特卡夫效应。以电商平台为例，节点间的互动和交易仅在供应商和消费者之间进行，供应商和供应商之间鲜有交易，消费者和消费者之间除了“评论之交”，少有直接互动。这类网络或产品的价值源于供应方和需求方的相互吸引和相互促进，这种效应称之为“双边市场效应”。
在企业的实际运行中，往往会努力达成多种效应的叠加。一个具有双边效应的平台会通过各种方式促进同类节点之间的互动，来提升平台的整体价值。电商直播、社交拼团都是促进网络节点之间互动的一种运营策略。用户之间的信息互动越多，越有利于增加产品曝光、促进成交，进而形成在市场竞争中的规模效应。
规模效应的另一表达是边际成本递减，即产量越大，新增1单位产出的成本越低。互联网产品或服务一旦上线，其成本投入相对稳定，其价值取决于使用或购买的用户数，而网上新增加一个客户的成本不仅是递减的，在某种程度下甚至可能会接近于零。当一个产品或平台具备了规模效应后，也即具备了发挥协同效应的条件。
协同效应虽然也依赖规模，但它源于品种增加所带来的收入，而不是单一产品平均成本的下降。所以我们看到电商平台通过不断拓展品类来发挥商品间的协同效应，一些产品通过增加功能来实现服务功能上的协同。当一个产品或平台上承载的服务越多，协同效应就越强，总体价值就越大。这也促使各大互联网公司都在尝试进入新的领域。
四种效应的叠加造就了亚马逊、谷歌、腾讯、阿里等互联网科技公司的成长，成为行业或产品快速发展的最重要推动力。当然，这四种效应也并非互联网所独有，就像一个购物中心，也会具有双边市场效应、规模效应、协同效应，只不过其规模受到物理空间的限制，而以互联网为代表的新一轮科技则把这四大效应的影响进一步放大。
无界竞争
虽然四大效应助推了互联网成长，但也让这个行业的竞争变得异常激烈。梅特卡夫效应决定了企业只有获得尽可能多的用户才能实现价值的指数增长；而规模效应下的边际成本递减，也意味着当一个产品或服务取得优势后，必然会加速向外拓展。
这种趋势的强化一方面来自运营主体的推动，另一方面也来自用户对追求更大网络价值的自我选择。梅特卡夫效应所带来的指数级增长，不仅有利于网络价值的提升，同样也增加了对用户的吸引力。这也造成了在互联网行业非常强的头部效应现象，一些细分领域，往往只有2-3个同类产品，甚至会成为一个产品的独角戏。
人类构建更大网络的努力，既带来了更广阔的市场，也带来了更强的竞争。秦时的手工业者只需考虑一城一地的需求；工业革命之后的现代企业，则需要面临跨越国界的竞争；互联网时代，竞争的边界在逐渐模糊甚至消失，包括区域的边界、行业的边界、文化的边界。
借助互联网的力量，Facebook构建了连接27亿人的网络，亚马逊在美国及多个国际市场贡献了超过一半的电商成交额，超级网红可以靠个人IP吸引到来自全球的粉丝，一名电商主播的带货量甚至可以秒杀众多业内知名公司。
越是“四个效应”突出的领域，头部聚集效应也越明显。当然，“胜利者也只是赢了一个回合，互联网的开放性注定其随时都会面临来自创新者的挑战、来自跨界者的竞争”。尤其是在面临新技术迭代的窗口期，这种竞争的结果也更为激烈，它往往不是市场份额的变化，而是彼此之间的替代。因此，在互联网领域，“规模不能确保无忧，小老鼠也可以令大象惶恐”。
在这种头部聚焦效应明显的背景下，面对已经取得优势的产品，该如何突围？在许小年看来，关键在于“知彼知己，错位竞争。恐慌源于不知彼，迷茫皆因不知己”。
以规模效应而论，它的前提是完全相同的产品或服务，而后来者哪怕提供稍有不同的差异化产品，就有可能阻断规模效应的蔓延。以搜索领域为例，虽然头部企业占据了绝对领先的市场份额，但并不妨碍在钢铁、化工等行业出现垂直搜索网站，它们通过细分市场的差异化运营找到了自己的发展空间。
这种差异化优势，在社交领域也同样适用。面对拥有27亿用户的Facebook，领英在专业人士中依然赢得了认可，其诀窍同样是在细分市场中提供差异化服务。阻断领先者的优势，并不一定要在前述“四个效应”方面全面出击，只要能延缓某个优势效应的发挥，就能赢得机会。
以打破领先企业的规模效应为例，取得先发优势的产品或服务虽然具有边际成本低的优势，但当新进入者引入差异化的产品或服务，原本位居领先地位的公司要么看着自己的用户流失，要么投入资源开发性价比更高的类似产品，以便留住客户。这样一来，领先公司的边际成本优势被削弱，规模经济效应受到限制，至于削弱或限制到什么程度取决于挑战者在产品上的创新力度和受市场欢迎的程度。
规模不可怕，可怕的是同质化。面对先行者的优势，追求差异化的创新才能赢得生存和发展的机会，如果能借助技术变革实现弯道超车，或能重塑行业格局。而正在普及的5G，必然会给人类来带来一个更大、更复杂的网络。在这个网络中，人与人、人与机器、机器与机器之间，将构成新的节点，节点间的互动和对话也将实现指数级增长，一轮新的竞争又将开始。
创造价值
能在激烈的行业竞争中存活下来的产品，具有哪些共同特质？许小年认为，关键在于为用户创造价值。在一个来去自由、没有限制、没有障碍、充分竞争的市场中，一个互联网产品能吸引用户使用、并保持持续的活跃，一定是因为这个产品给给他带来了不可替代的价值。
也就是说，互联网产品不仅要为用户创造价值，而且价值要足够大、足够独特，才能形成一道防止用户流失、抵御“野蛮人”进攻的护城河。在许小年看来，如果护城河不够深，城墙不够高，遇到强敌入侵，大好形势有可能瞬间逆转。
当然，互联网的快速成长，也出现了一些颇具行业特色的成长策略，比如一些信奉“羊毛出在猪身上”的流量思维者，把烧钱吸引用户当作成功的法宝；一些竞争思维者认为，“可以先低价占领市场，取得规模优势后再提价赚钱”。应该承认，在行业里不乏有靠这些策略成功的幸运儿，但更多的情况是直到烧完企业的最后一笔融资，也没找到埋单者；靠低价夺回的市场，完全可能因为提价而送出去。
许小年认为，这些策略无一指向价值创造，非但不是通向成功的秘籍宝典，反倒可能是令企业陷入其中不能自拔的泥潭。规模并不能为互联网产品构建安全边界，互联网产品构筑壁垒的最核心要素是为用户创造价值。用户价值既是产品运行的前提，也是维护产品持续的根本。补贴仅仅是价值从公司股东向用户转移，而非价值创造，而营销手段则连价值转移都谈不上。
在逐一考察了电商、P2P、平台、共享等模式后，许小年认为，“成功首先因为今天或未来的价值创造，其次才是策略、团队、资金等因素；而失败的企业无一不是社会资源的净消耗者，它们或许创造了客户价值，但价值量小于投入资源的成本”。衡量价值的维度不仅局限于用户视角，还包括社会视角，能否创造社会净值是企业成功或失败的分水岭。
