腾讯转型产业互联网的思考:必要性、不足、能力与可行路径

|业界动态 作者:brickzhou 2019-09-16

编者按:

 

过去,中国互联网主要服务终端消费者——改善人们的精神和物质生活,重在连接与呈现,为消费者提供一个便利的未来。2018年始,中国互联网出现了一个明显趋势:互联网在消费者端的渗透率大幅提高,人口红利逐渐见顶,C端消费增长放缓,而B端增长则刚刚起步,产业互联网的发展成为了下一个重要的增长点。去年的「930变革」中,腾讯提出要拥抱产业互联网的战略,但产业互联网的转型并非一蹴而就,过程中势必会面临众多问题与质疑,在此情形下,腾讯过往的经验该如何形塑今日的发展路径?

 

在由腾讯研究院组织发起的「第二期腾研识者workshop」中,来自各界的腾研识者们齐聚深圳。围绕「产业互联网、个性化推荐、人脸识别、游戏健康系统」等热议话题展开讨论,分享新近研究成果。在「产业互联网」的小组讨论中,成员们围绕「如何整合协调腾讯的To B能力、将To C经验更好移植到产业互联网的发展过程中」等问题各抒己见,一同思考腾讯转型产业互联网的必要性、不足、能力与可行路径,本文为小组讨论的成果。

 

本文由腾讯研究院高级研究员周政华整理

 

文章大纲:

1. 为什么转型产业互联网

2. 腾讯转型所面临的困难

3. 转型所需的五种能力

4. 亚马逊的转型启示

5. 迈向产业互联网,可分五步走

 

腾研识者第二期workshop活动现场

 

为什么要向产业互联网转型?

 

腾讯为什么要做产业互联网?对于这个问题,很多互联网之外的人很难理解。

 

首先,向产业互联网转型,并不代表要与消费互联网决绝,相反,从微信到游戏,腾讯在消费互联网领域拥有巨大的优势,这些2C的业务创造了当下腾讯绝大部分的营收和利润,而且可以预见在相当长的一段时间内,也将如此。但由于政策制约和中国网民红利见顶等因素,2C业务增长将趋于平缓。因此,需要寻找新的爆发点,而产业互联网,是当下可以看得见的一个超级风口。

 

其次,向产业互联网转型,并不代表腾讯要成为甲骨文、SAP那样传统的2B公司。腾讯向产业互联网的迁徙,一定还会依托其强大的2C优势,在消费互联网和产业互联网之间建立起良好的协同效应,而非完完全全另起炉灶。此外,云计算是腾讯产业互联网的重要部分,但并非全部,因此衡量腾讯在产业互联网转型中的成败,不应只以云计算的市场占有率作为唯一标准。

 

腾研识者、腾讯研究院院长司晓发表观点

 

腾讯向产业互联网转型所面临的困难

 

从2C延伸到2B,不面临困难是不可能的,概括起来,主要有以下三点:

 

其一,2C的项目常常是「一招鲜吃遍天」,具有标准化、可复制的特点。比如微信作为一款产品,对国内十多亿用户只需推送一个版本即可。但2B产品,往往是一企一策、一企一品,难以大规模地进行复制,往往需要在已有产品的基础上定制开发,偏向个性化和私有化,很难形成规模效应和网络效应。

 

其二,人员配置差异。在2C的企业里,好的CEO一定是一个好的产品经理,这一点已经在腾讯、网易被广泛验证。但在2B的公司,好的CEO一定是一个好的销售或者说是销售型的领导者,这一点也被同行所验证。因此,2C和2B的公司所要求的人员岗位配置是完全不同的。这样就造成二者在发展路径、决策链条和组织协同方式上的大不同。

 

其三,品牌与公司文化。相比2C客户对产品看重的创新性和新鲜感,2B公司客户更看重的是产品和服务的功能性、稳定性、安全性和性价比,「靠谱」比「好玩」更重要,特别看重公司在该领域的行业经历和资历。作为新入者,腾讯尤其需要积累客户的信任和口碑。

 

腾研识者、腾讯研究院高级研究员周政华发表观点

 

向产业互联网转型所需的五种能力

 

综合2B公司的产品和服务特征,腾讯切入2B市场至少应该强化以下五种能力:

 

能力之一:懂行业知识。即便腾讯的定位是数字化助手,但也需要具备相应的行业知识,才有可能当好助手,而不是帮倒忙。比如能源行业、制造业等具有上百年历史的行业,其专业知识壁垒都很高,如果不了解这些行业的门道,则有可能处处踩坑。

 

能力之二:服务意识。如前所述,2C产品具备强大的网络效应,一款产品可能服务的是数千万或者数亿用户。但在2B市场,不但要求一厂一策,许多还需要驻场服务,提供一对一的个性化解决方案,其对服务精致化的要求要高于2C市场。比如某个政务云项目,可能合同金额只有数千万甚至数百万,但需要在半年内投入50个人力,在财务上难以盈利,这样的项目接不接?

 

能力之三:政府资源。产业互联网许多都是由政府、国企主导,需要深厚的政府资源和支持,从中央的条条到地方的块块,也需要互联网公司参与影响更多自上而下的顶层设计。

 

能力之四:资金。许多2B项目不仅需要前期垫资、同时还面临着漫长的回款周期,这对公司的融资和现金流能力都提出了很高的要求。

 

能力之五:生态建设。相比2C侧比如游戏、社交网络等产业链的简短,2B业务的产业链都比较长,比如云计算涉及四层网络,需要卷入运营商、数据中心、软件公司等一大批企业,因此需要强大的上下游资源整合能力,进而需要形成一种产业生态。

 

腾研识者、天泽智云解决方案副总裁史喆在参与讨论

 

亚马逊的转型启示

 

从为个体消费服务转向为企业服务,此间成功案例并不少见,最为典型的当属亚马逊。作为全球第一大电商,亚马逊又培育出了全球第一大云计算服务,个中经验主要有两条:

 

经验之一:专一。亚马逊的云计算服务,原本是服务于内部电商,属于自然生产的需求,且长期专注IaaS层和PaaS,把SaaS都让给其他公司来做,不但形成了在云计算底层的强大能力,同时还催生了一批由上下游公司组成的强大生态。

 

经验之二:服务精神。从电商到云计算,亚马逊始终是一家高度以用户为导向的公司,其服务也融合2B和2C之长。AWS采用基于服务的架构,直接以诸如存储、虚拟机等非常具体的业务面向客户,一只小团队往往就能在短时间内为客户提供定制化的设计、实现测试、部署、运维、客服的全套工作,在全球市场上积累了良好的口碑。

 

腾研识者、腾讯研究院高级研究员徐思彦在分享自己的看法

 

迈向产业互联网,可分五步走

 

在认清困难、建立能力、学习经验之后,迈向产业互联网还需要可行的路线图,简要总结下可以分为五步走:

 

第一步,明确目的。腾讯做产业互联网的核心目标是什么?不能说只是为了冲营收、冲市值,而是确实需要有一个愿景在那里。

 

第二步,找准定位。产业互联网是个万亿级的大市场,但一家公司不可能赢者通吃,只能有所为有所不为。因此,找准在产业互联网中的定位就很重要,如果找不准定位、四面出击就会很麻烦。比如在云计算领域,就应该聚焦一些行业。从大的商业模式上看,结合腾讯强大的2C优势,在2B领域,可以考虑采纳「C2B2C」的模式,扬长避短,选取金融、医疗、能源等领域,有所为、有所不为。

 

第三步,引导资源。首先需要理顺企业架构,尽可能地避免过多的内部竞争和架构上的重复,叠床架屋,形成合力;其次要树立精品策略,把有限的资源集中在重点项目上,打造一批精品产品,形成企业内部的示范效应,同时在外部形成品牌口碑的正向传导机制。

 

第四步,人员配置。如前所述,2B公司所需要的人才结构与纯2C公司并不相同,腾讯需要补足BA、项目经理类型人才的短板,并与现有的产品经理文化进行融合与改造。

 

第五步,生态集成。在战略目标明确、定位清晰的情况下,通过建设一批精品项目的,逐渐与一批上下游公司形成良好的互信和合作关系,为后续的生态集成打下坚实基础。

 

腾研识者、工业富联灯塔学院副院长孙可意在陈述组内核心观点

 

腾讯布局产业互联网,属于典型的未雨绸缪,也是迈出企业发展舒适区的重要一步,但由于消费互联网和产业互联网之间存在巨大差异,需要腾讯从战略目标、组织架构、人才布局、企业文化上进行深度调整,才有可能最终实现这一了不起的迁徙。

 

腾研识者第二期workshop产业互联网组成员:(按姓名首字母排序)

胡佳恒 星群电力集团首席运营官

孙可意 工业富联灯塔学院副院长

司晓 腾讯研究院院长

史喆 天泽智云解决方案副总裁

吴非 腾讯CSIG腾讯云区块链首席研究员

吴小川 腾讯CSIG腾讯云后台研发工程师

徐思彦 腾讯研究院高级研究员

周政华 腾讯研究院高级研究员

Crystal ZHOU 腾讯CSIG腾讯云智慧能源产品负责人

 

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